如果把绩效管理看作一个球，它上面长满了阻碍球体滚动的倒刺。要真正让这个绩效管理球滚动起来，就需要拔刺与磨刺。

　　目前，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。然而，我国企业在引入绩效管理之后，却发现这么好的东西到了中国却水土不服，尽管引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至还引起了员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。“绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。”一位经理说。难道绩效管理是传说中的孟婆汤，美味无比，喝了却会抹去人们所有的记忆?

　　笔者在研究我国各种组织的绩效管理施行的过程中，结合这方面同行的探索成果，发现我国企业的绩效管理之所以运作不畅，甚至失败，是因为在绩效管理球上面，长满了倒刺(如下图)。长满倒刺的铁球，当然难以滚动。要真正让这个绩效管理球滚动起来，就需要拔刺与磨刺。

　　绩效管理球上的倒刺

　　阻碍我国企业绩效管理球滚动的倒刺细数起来，实在太多，比如中庸思想的影响、人们普遍欠缺精确量化的习惯、部门之间互相掣肘等等，不一而足。笔者在实地考察与参照同行已有的研究成果的基础上，发现我国企业绩效管理球上的倒刺主要有9个：

　　倒刺一：将绩效管理当成绩效考核

　　某专家去参加一个以“绩效考核与薪酬管理”为主题的研讨会，本来打算和大家讨论绩效管理的课题，“但是没有办法，主办方非要我把题目改成绩效考核。”专家无奈的背后隐藏着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效管理。许多管理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。事实上，从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。“从绩效出发，再回归绩效”，在很多绩效卓越的公司，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。

　　倒刺二：无法考核高层领导

　　谁来考核CEO?所有的管理流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证。“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。”人力资源专家与人力资源实务界专业人士都这样说，企业的老总们也这样讲。KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的管理工具，无一不是在强调，考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的：有的企业一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，即便有也是走形式，敷衍了事。笔者到某著名企业公司副经理的办公室，准备询问他课题组绩效考核问卷是否已经填完了，结果副经理不在，只有他的秘书在认真地填着我们的问卷，走过去一看，问卷的“职位”一栏赫然写着这位“副经理”的字样!被“考”的感觉让领导很不舒服，所以企业的高层人员潜意识里存在着排斥心理，与一个普通员工的心理没什么两样。

　　倒刺三：“大家都嫌麻烦”

　　绩效考核作为一种管理工具，首先是一门实践性科学，偏偏在中国企业管理发展的过程中，缺少了一堂代表了标准、流程和规范和工业化的课，因此人们对于量化、打分等需要逻辑和理性行为的管理方法怎么也习惯不了。我国企业管理者的管理能力主要表现为对“管理艺术”的运用，就是热衷于如何去做思想工作，常常说的是“你要好好干”，却很少想着说“你每天要争取卖出去一台彩电”或“你每天至少要拜访3位客户”这类非常具体和可操作的建议。笔者访问过许多HR经理，问他们“绩效考核执行效果不好的原因是什么?”时，他们说的最多的一句话就是——“大家都嫌太麻烦!”有一次笔者问一个部门经理：“为什么大家对绩效考核这项工作不支持呢?”他回答道：“不是不支持，我们的绩效考核打分要花一天的时间来做，而工作又实在太忙。大家觉得实在没有必要去抠表格上的那点儿东西，有点儿时间还不如去做点实事。”大家觉得从本来非常紧张的工作中再抽出时间来做绩效考核，觉得吃亏。这种心态在那些推行绩效考核不利的企业是很有代表性的，是影响许多企业推行绩效考核的一个大障碍。

　　倒刺四：业务部门不配合

　　“你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢?”“你们为什么就不能提前将工作计划表做好，按时提交呢?”“你们提交的优秀名额又超标了!”“你们总是把难缠的员工交给我们”……在企业导入绩效考核的过程中，我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。而业务部门经理当然也不是不甘示弱：“你们做人力资源的一点也不了解我们的情况，管得太死了。”“我们要对外跑客户，还要应付你们布置的作业，哪有时间?”“我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额?”……企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。

　　倒刺五：唯小利与短利

　　“鼠目寸光”是人们用来形容目光短浅，只顾眼前利益的人时常用的字眼。而在如今追求利益最大化的市场上，这四个字已经成为我国部分企业绩效管理的真实写照。“一切向钱看”，对于那些以单一的财务指标作为考核标准的企业来说，杀鸡取卵也在所不惜。对于企业来说，追求利润当然无可厚非，然而，仅仅把目光盯在眼前的利润上，难免会短视，会使企业失去长远发展的机会。实际上，与其他目标相比，利润只能算短期目标。对于企业而言，形象、信誉、市场占有率等是生存的根本，也是产生利润的前提。实现这些目标，要比短期实现利润的最大化更有价值。应该说，一个有明确的长远发展目标但可能眼下持续亏损的企业是很有前途的企业。对很多企业来说，利润这个短期目标只能让企业的经营者忙于安于现状而失去对企业未来的长期发展战略的考虑。绩效管理还有更多的目标值得去倾注精力与时间。

　　倒刺六：企业文化“墙上谈兵”

　　企业有文化，企业因文化而凝聚员工，而具有战斗力和生命力。如果一个企业没有坚定的价值观和行为准则，就会让员工在方向上迷失，在行为上失去标准。目前，很多企业已经充分认识到这一点，开始或已经整理出自己的独有价值观和企业文化。但如何让企业的文化和价值观真正影响员工的行为，让它成为企业的行为准则，则让很多企业管理者一筹莫展。譬如，苏州有一家物业管理公司最近提出了自己的企业价值观：“我为公司创造、奉献，公司是我的家”。笔者问了员工两个简单的问题：这句话代表什么意思?怎样做算是做到了?很多员工回答不上来，更多是一笑而过。这样现象的结果是，整理出来的企业文化所起的作用只是对外宣传，员工并没有感受到它的作用，只不过是贴在墙上的标语，并未深入人心，更不可能深入到绩效管理的整个过程，这从深层次阻碍了绩效管理的开展，是绩效管理球滚动的最粗的倒刺!著名管理大师卡梅隆与奎恩曾经考察了近万家企业流程再造、全面质量管理、战略策划、组织扁平化等企业管理与变革行为的绩效，发现差不多有四分之三的企业处于极端低效甚至无绩效状态，而导致这种原因的最重大、最深层次的原因就是公司的企业文化墙上谈兵，没有能够深化到企业员工的脑海中去。

　　倒刺七：目标迷宫

　　如果评选“最令管理者生厌的工作”，“考核”肯定能名列前茅。频繁的考核周期、复杂的表格、烦琐的评价项目、上下级再制定目标时的讨价还价……无一不让管理者头疼。这种令人生厌的局面究竟是什么原因造成的呢?笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节而导致的目标迷宫是重要因素。首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门甚至承担着几十多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果。一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。基于上年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。

　　倒刺八：“多余的作业”

　　“我自己的事还处理不完呢?哪有时间填你们这些表?”人力资源部经理经常听到业务部门经理这样的抱怨。一位财务经理说：“对付人力资源部最好的办法就是，看到人力资源部发来的邮件就删除。”人力资源部什么时候变成了魔幻世界里的巫师——人人闻之丧胆、退避三舍?这恐怕是人力资源部的工作人员最苦恼的事了：绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到业务经理的日常管理工作中去，出现了业绩考核和业务经理日常管理的脱节。其实，所谓绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。

　　业务部门经理的职责是什么?他们日常管理的目的是什么?与业绩考核有矛盾吗?应该说，这些工作的目标是一致的。绩效管理的目的也是提高员工的能力和素质，改进与提升公司的绩效水平，而这也是业务部门经理所希望的。很重要的原因在于大家对绩效管理的认识不到位，或者说不认同、不接受，总认为绩效管理是凭空多出的事情，没有认识到绩效管理其实是对企业现有管理绩效的方式方法所做的改进与创新，不是游离于现行日常管理之外的东西。

　　倒刺九：360°考核的困境

　　每逢季度末或年末，企业里的员工会突然发现，不知是哪一天办公桌上或是邮箱中已经堆满了几份甚至是十几份调查问卷。大家彼此会心的一笑：公司又开始搞绩效考核了。为了对每位员工进行考核，人力资源部年复一日地重复着这样的工作：设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。这种全员参与的考评方式，就是时下流行的360°考核。

　　360°代表着全面，代表着完整。而所谓360°考核是指帮助一个组织中的成员(主要是管理人员)，从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。绩效反馈信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈;下属自下而上的反馈;本人的反馈;平级同事的反馈;企业外部的客户和供应商的反馈。然而，360°考核也有其内在的弱点，首先在于它会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。其次，成为管理者不愿管理员工的借口。用360°的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”最后，使得考核无人负责。“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理的原则。360°考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责。

　　去除企业绩效管理倒刺

　　1.让绩效管理成为一个循环前进的管理过程

　　绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更需强调计划、分析、评价、反馈的过程;不仅涉及员工的绩效考核，还要涉及企业绩效和部门绩效。绩效管理所需做的就是使这些相关内容成为有机联系的过程，不仅要抓绩效考核，更要抓绩效目标、决策、计划、控制等。

　　2.让绩效考核首先成为高层管理团队的管理工具

　　高层团队应该统一对绩效考核的认识，大家一起坐下来就此进行深度沟通，每个人表达对此事的真实想法。无论是积极的还是消极的，任何意见都可以表达出来，然后再进行深入的讨论，这才能达到真正的共识。然后，就是落实到管理行为之中。认真研讨每个人(包括总经理)认为自己一年或一季度应该达到的目标到底是什么，把它落实到纸上，也就是形成业绩考核表。绩效计划、决策、诊断、控制等举措和工作指令等一系列的管理行为，应该围绕着业绩考核表来转。下级的业绩考核表是每个人考核表的继续，也要围绕着这个表来转。只有当绩效考核成为最高管理团队的管理工具之后，它才能真正成为整个企业的管理工具。久而久之，形成约定俗成的东西，绩效考核也就成了企业管理当中不可剥离的一部分，也就可以避免CEO无人敢考核的尴尬局面了。

　　3.树立量化成为观念，简化考核程序

　　中国传统文化一个主要特点就是注重整体观念，不重视量化与精确。中国人更多地说“大多数”、“很多”而不是说“100个中有55个”、“有210个”。正因为这个原因，杨森集团初到中国，精通中国文化的中国区总裁故意在合同上写了“部分在中国销售，大多数在国外销售”。最后发生争执的时候，“部分”和“大多数”产品没有办法界定。本来根据合同“两头在外”，结果基本上所有产品都在国内销售。这是不注重量化、精确化的一个教训。目前，我国企业要吸取以往教训，养成量化与精确化的习惯，使得绩效量化考核成为一种习惯、一种潜意识。此外，我国企业还必须简化绩效管理的流程，要把这项工作标准化、精炼化，使之成为日常工作中简单而有效的行为，而不会让别人觉得麻烦。

　　4.让绩效管理成为各个部门都要做的事

　　在绩效管理方面做得比较成功的企业，对各级管理者在绩效管理中的角色定位是有明确定义的：人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任，其他所有生产、职能部门也都对绩效管理的执行、控制与监督负有不可推卸的责任。

　　5.用平衡记分卡来解决重短利与小利问题

　　平衡计分卡不仅仅重视短期的目标，还重视长期目标;不仅重视财务目标，还重视非财务目标。非财务目标是驱动财务目标的相对长远的目标。这些目标不是当前定出来然后置之高阁，而是通过指标的衡量追踪，在目前的行动中就必须做到。长期目标不是未来再去追求的目标，而是现在就做，终将在若干年后达成的目标。同时，平衡计分卡十分重视前置指标的设计和测量。实际上，客户满意只是滞后指标，而平时花在客户身上的时间才是前置指标，正是这些前置指标才带来客户满意，也正是前置指标的设计和测量，才真正反映了行为的长期性。

　　6.将企业文化融入绩效管理全过程

　　企业中的文化是否形成、各个部门与层级的亚文化是否与企业文化冲突，仅靠肉眼是很难看出来的。我们可以借用企业文化管理大师奎恩与卡梅隆的CVF(competing values framework：竞争价值观框架)工具来测量组织文化的现状，并对企业文化进行完善，然后进行企业文化社会化，也就是把企业文化灌输、内化到每一个员工的内心去，并使之能够潜移默化地指导员工的行为。在此基础上，再把企业文化融入到绩效管理的各个环节中去，这就解决了企业文化墙上谈兵，既不能内化为员工行为，也不能融入到绩效管理过程中去的问题。

　　7.让战略目标变成绩效目标

　　德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此。实际上，绩效目标的确立必须是逐层、渐次落实战略目标的过程。只有把高高在上的战略目标落到地上，才能真正地发挥战略的作用。具体来说，战略目标的落地，主要表现为战略目标被层层分解为绩效目标、绩效指标，只有这样，战略与绩效管理才能真正地融合在一起。

　　8.让各部门明白，绩效考核也是生产流程

　　每当到了绩效考核的时期，各个部门就开始“忽悠”人力资源部门。似乎人力资源部是最不受人欢迎的。一旦看到人力资源部发来的考核电子邮件,都会以各种借口看也不看就删掉。实际上，根本问题在于他们不懂得，绩效考核也是生产，没有绩效考核的生产流程，是缺少质量控制的生产过程，是科学管理出现之前的封建式生产方式。所以，要让“忽悠”者明白，绩效考核就是生产环节，这样他们就不会觉得绩效考核“太烦人”了。

　　9.给360°考核套上绳子

　　诚如上文所述，360°考核毛病不少，但也不是一无是处。就如同核能，不仅可以用来制造毁灭世界的武器，还可以用来发电、驱动轮船，只要放对了地方，360°考核也是无价之宝。绩效考核大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分，职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解，而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实现。

　　这就意味着在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。很显然，360°不适合针对公司和部门的考核。笔者认为，360°考核可以用来针对员工的行为进行考核，且更多的是用于管理者。只要我们给360°考核套上了只考核员工个人的绳子，那么360°考核就会熠熠生辉，放出它应有的光芒。

　　只要用上面所列的方式对我国绩效管理球上的倒刺进行打磨，绩效管理球上的倒刺就会越来越短、越来越少，它就会慢慢地滚动起来。一旦拔刺与磨刺方法到位，绩效管理球上的倒刺就会一一消失，我国企业的绩效管理球也就真正地滚动起来了。这样，在西方国家大放异彩、成绩卓著的绩效管理就会在我国绽放出它的光芒，带动我国企业盈利的增长与品牌价值的提升。