“所谓市场营销,就是撒下玉米，吸引鸭子到你的田里来。而销售,就是拿一支枪，射击田里的鸭子。假如鸭子没到你的田里来，不要责怪销售部门!”

　　——TOC制约法创造者 高德拉特博士

　　在今天的大多数公司里，很难找到真正意义上的市场营销。当然，我们可以找到一堆任务与项目，如销售支持、销售训练、广告、推广、宣传……等等。虽标榜为市场营销，但这些项目离市场营销的必要角色还很远。挑明了说，如果并未指出市场真正的问题，所谓的市场营销最终只能是白费劲。

　　目前，约有70%的公司制约是在市场。这表示假如有更多订单，供应链的产能其实是足够的。假如你的田地里没有足够的鸭子，你必须深入观察，超越你的销售训练、广告和宣传计划。成功的市场营销应该会将很多鸭子带到你的田里，并且“用浆糊黏住它们的脚!”为什么在你的市场里没有足够顾客被你的玉米所吸引?

　　即便对那些目前拥有充足订单的公司而言，竞争对手也能够轻易地抄袭或在技术上超越。思考一下过去十年来，很多产业的销售预测造成多么严重的误导!一些不相关的企业，不论是在钢铁、铝业、高科技、旅游、医疗或其它产业里，都有这种情形。当今没有企业能免受市场快速异常震荡的影响——除非你有先见之明，采用了本文所描述的方法。

　　为何那么多公司有市场制约

　　由于过多地将注意力集中于内部，使得目前许多公司浪费了真正的潜在客户。也就是说，大多数的公司专注于产品特性，以至于看不到在不同市场中，顾客真正在意的是什么。他们看到所有涉及工程、制造和产品上市的成本和效益，把来自所有业务管理部门的间接费用分摊到产品的成本上，用以算出一个“公平”的价格。对供货商而言，一个“公平”的价格就成为分摊成本、实际支出费用与合理利润收入的总和。这种基于成本的价值认知被刻板地嵌入订价战略、相关管理技术文献以及对销售人员的训练之中。

　　除非你身处垄断地位，不然顾客与供应商的价值认知至少同等重要。这个价值认知的依据，用产品或服务协助顾客克服了什么问题、得到什么益处来评价。产品能克服的问题愈大，价值认知便愈大。

　　市场营销的职责是在与市场上所有竞争产品比较之下，增加顾客对产品的价值认知。进一步而言，市场营销必须按照这样的价值来设定产品价格，而不是依照成本分摊来拟定的价格(也就是说，不基于供货商的价值认知)。顾客认为具有较高价值的东西，价格可以提高。要达到这样的境界，市场营销必须采用TOC聚焦五步骤，专注于某些比产品特性更重要的东西。

　　聚焦五步骤应用于市场营销

　　实际上，有70%的公司已经行使了步骤一——“识别”。我们的制约是在市场。在行使步骤四——“松绑”投入资金去找到更多潜在客户之前，先让我们不浪费既有的优良潜在客户。在做法上，我们必须按部就班。在实行“挖尽”的步骤时，必须克服以往被供货商的价值认知所左右的误区。

　　挖尽制约，不要浪费潜在客户

　　假如市场营销成功吸引正确的鸭子来到了你的田里，而销售没能达成交易，企业就必须判断为什么会这样。许多企业错误的自然反应，是更换销售人员和经理人，却没有先进行深入的分析。基于供货商的价值认知，很多公司相信他们的产品值某个价格，却未通过某种市场营销做法，证实顾客眼中的产品价值。没有正确的市场营销方式，销售人员便可能将产品特性当成弹药对顾客乱射，而不能专注于潜在客户的问题。当你射击田地里的鸭子却没射中，鸭子可不会继续呆在那儿，而是迅速飞到其他人的田里去。

　　通过分析一组那些说“不” 的客户的有效案例，可以得到射击田地里的鸭子的正确答案。使用帕累托定律，也就是所谓的80/20法则，加上简单的调查，市场营销可以很快整理出大多数潜在客户不愿意购买的理由。从最低限度来看，“挖尽”步骤要求你要有良好的准时交货表现、较短的交期，以及符合要求的品质(足以满足顾客的期待)。这是第一个需要检讨的地方，判断为何顾客不吃你的玉米。

　　步骤二是对上述新理念的第一响应。例如，如果许多潜在客户的响应是可以向你购买，但你的交期太长，市场营销便有了一个合理的基础，认定交期是与更多既有潜在客户达成交易的要素。

　　一个具有影响力的真实案例，来自一家飞机维修公司。这家公司的“供货商价值认知”是他们在停机棚、精密设备、国际执照和高级技术人员方面投入千万资金，以执行飞机拆解、将客机改装为货机、测试和重新组装每一个部分的机件等复杂工作。这家公司拥有具有竞争力的价格，但在一个竞争激烈的产业中，这并无助于达成足够的交易量。

　　当检视“顾客价值认知”要素和丧失许多交易的原因时，最关键的要素是交货周期的长短。为挖尽制约，该公司使用TOC关键链项目管理的技巧，将平均交期从12周缩短到两周。当公司告诉顾客，他所订购的波音747飞机必须留在停机棚两个星期而不是12个星期，就等于让顾客收到一个相当于波音747飞机10周收入的礼物。波音747飞机可不是出租汽车，价值比一天60美元租金要高得多。而这产生的直接效应是，排定的工作从3个月增加到一年。新的客户价值认知显示，客户愿意在一年前就预订他们的服务，而不是与其它竞争对手合作。

　　不幸的是，在很多情况下，人们在企业的“每个地方”应用改善技巧，而不是集中用于挖尽制约。例如，一家分销商决定应用六西格玛，以降低因过期货物产生的浪费。在未考虑到市场制约的情况下，库存管理人仔细查验他们的订单流程。为了接近六西格玛的目标，他们决定采取行动减少所有手边主要产品的数量。他们的假设是，因为所处的产业中没办法预测产品过期的情形，所以手边的库存愈少，就愈不容易被过时货物困住。

　　经过几个月的努力，他们降低了过期库存量，年度节省400万美元过期成本的20%，也就是每年80万美元。但同时因为缺货，业务部副总大叫“太可恶了!”在仔细评估了一个月中缺货的影响后，业务部副总发现，这项措施导致每月总销售额损失390万元。他们的平均利润率为27%，因此，每个月光利润损失就超过100万元!

　　使用T、I和OE(有效产出、投资、运营费用)与“识别”及“挖尽”步骤来防止这种愚蠢的举动。当这家分销商以聚焦五步骤回顾其做法时，识别步骤清楚地指出他们的制约在于市场。要“挖尽”制约，公司需要更多正确的库存。下一个步骤，“迁就”的做法促使这家公司挖尽其制约，同时降低过期库存数量。

　　迁就上述的决定

　　上述分销商在实行本步骤以协助处理市场制约时，仓储管理阶层改变他们的做法，并与供货商协商退还过期货物的方式，结果节省了225万美元(这些钱以往用来贮存更多的产品)。另外，销售量还大幅增加。他们在复杂的情况中，找到了内在的简单性，并展现出亮丽的成效。

　　在执行步骤三中，运营、工程、分销和财务部门必须采取行动，以确保潜在客户不被浪费，这些举动通常是与直觉背道而驰的。当你遭遇市场制约，才知道顾客是多么珍贵，每个部门都必须遵循医生的信条：“当务之急，是不会造成伤害。”别搞得客户不想买。

　　在运营部分，迁就的意思是设立后勤及物流机制，确保在交期很短的条件下，能持续准时交货。在分销部分，迁就的意思是将正确库存及时配送到供应链的各个销售点，以满足顾客需求。在项目与工程部分，迁就的意思是产品设计和开发工作进行得比以往更快。相同的原理也可以应用于财务及其它部门。

　　面对经济不景气，在实行聚焦五步骤前，这家分销公司的信用部门实行信用紧缩政策。销售人员花在电话上的时间必须加倍，以收集更加详细的新顾客历史信用资料。信用核准的平均申请作业时间，从两天变成了6天。还记得吗，制约是在市场。

　　为了使财务人员能评估信用申请方面的决策，他们必须先问这些问题：

　　这种程序面的改变，对T、I和OE会造成什么影响?

　　是否有方法可以从改变中得到好处，而不会有负面效应?

　　为了迁就制约因素，财务部门必须问自己：我们的部门该怎么协助公司产生更多销售额?在这种情况下，为了要迁就市场(不是现金流量)，财务部门应找出方法加快信用申请程序，同时不能产生有害的后果，以协助确保珍贵的新顾客不会流失。

　　需要更多顾客时，通过“黑手党方案”松绑

　　许多公司透过“挖尽”和“迁就”步骤便可实现大幅改善。然而，一旦公司用尽潜在客户，可能就需要进入步骤四——“松绑”，吸引更多鸭子来到你的田里，而且看着你的玉米流口水。当前全球化的经济现况是，这些鸭子在决定要在哪块田地驻足之前，是在全世界飞翔或透过互联网观察许多不同的玉米地。

　　市场营销部门必须自问、分析和处理这一问题：“我们所在市场的客户有哪些这个产业中还没有人处理的问题?”这个问题是市场研究的核心。令人惊奇的是，很多时候在处理这样的问题时，公司其实不需要发明或是改造产品，正如下面的例子所显示。当一位市场营销人员能够接近客户的高层主管，并藉此了解相关业务情形，分析的结果经常引出某种强大的竞争优势。

　　在对一家拥有超过15000种产品的无线通讯公司的初步分析中，由于几个特殊问题让我发现了几个不同的市场。一个市场是顾客为了项目而购买，例如建设通讯电塔或实施网络工程。项目经理们常常面临这样的困境:客户在最后一刻才改变产品参数，却又要求绝对不能影响交货周期。所以,不调整任何产品线，而是通过改变某些物流方式的做法，在更短的交期内交货，并提出如损害到项目则支付赔偿金的做法，是这家公司对其项目客户所提出的令人难以置信的业务方案。

　　这家分销商也透过零售连锁渠道销售无线通讯产品。不过这些零售商可从其它的竞争对手购买相同的产品，得到相近的价格和服务水准，所以市场分析必须判定零售商真正的问题是什么，然后尝试着解决。零售商有两个严重的问题：某些产品库存过多，某些却又缺货，错失了宝贵的销售的机会。事实上，今天成功零售的关键之一就在于对准更多元化的产品。零售商持有产品库存愈多，可用于提供各种产品的货架空间就愈少。

　　至于这家分销商的案例，其解决方案非常直截了当。使用拉式补货系统，分销商保证零售商将减少一半的库存量，并减少缺货的情形。当今，许多零售商不定期订购大量货物以获得折扣价，应对分销商最低订货量的政策，并降低货物的单位运输成本。但是，对任何特定商品，零售商并不知道真正的供与需到底会是多少。100只某个特定型号的手机，在去年可能代表两个月的供应量，但在今年则可能变成6个月的供应量。为了避免某些货物过多和某些货物短缺的负面效应，分销商取消预订数量折扣价和预订运送罚款的规定，让零售商根据前期卖出的数量下订单。

　　这样的方案，如果与TOC生产及分销管理解决方案结合起来，对潜在客户可说是好得无法回绝的。要知道，在业界中没有其他人在解决这样的问题。这就是为什么高德拉特将其称为“黑手党方案(Mafia Offer)”的原因。在绝大多数的案例中，实行这一方案的公司并未改变他们的产品线，也确实没更改他们的价格。他们改变的是政策与做法：那些深埋于业界所有供货商的政策，以及令顾客发狂的做法。每种产业都有这样根深蒂固的政策。

　　例如，在航空及租车产业，里程点数回馈方案都有政策的制约(使用日期，舱位升等可用的里程数等)，妨碍顾客充分享用回馈点数。还有美国一家医疗采购集团——联合采购组织，其政策就限制医院，不能购买议定之外的产品及找寻其它供货商，这样的政策快把医院逼疯了。这个概念甚至应用于具有百年历史的传统产业(如钢铁及铝业)。

　　对竞争对手而言，要模仿你针对这些根深蒂固政策所做的改变，比起变更产品特性要难得多。如今，许多公司能在几小时或几天内使用逆向工程抄袭竞争对手的产品，但却被根深蒂固的老旧政策阻挡着，因为他们将那些政策视为经营生意的“唯一”方式。当这一概念刚被提出时，高德拉特预计公司应该能保有两年左右的竞争优势。然而，在我们曾看过几个案例中，竞争对手甚至5年都没有任何反应。

　　尽管“黑手党方案”是一种十分强有力的市场营销工具，但为了实现公司长期的健全运营，还需要有另一个关键性的市场战略的配合。这个战略便是市场区隔。

　　市场区隔

　　只有当在一个市场中产品的价格及销售数量，不会被另一个市场中的价格及销售数量所影响，才是真正意义上的市场区隔。因此，市场区隔并不是单纯填补市场中的缝隙而已。

　　这个战略的主要法则是区隔你的市场，而不是你的资源，给予你在不同区隔市场间调度资源的弹性。没有一家公司能信心十足地预测出，各个竞争对手在任何时间点可能会做什么。进一步来说，没有人能够正确预测什么时候会有新的竞争对手或产品出现。它们或许会来自海外，进入你的市场并使你担心害怕。长期健全的运营构想，是在数量足够的“独立”区隔市场中运作(如15或20个)，即尽管某些区隔市场可能遭遇意外的衰退，其它市场却在同一时间上升。一来会保护组织的收入和稳定性，同时也能防止员工受到市场波动的影响。

　　以这家分销商为例，一种区隔市场的方式是地理上的分隔; 另一种则是在某一个市场销售新产品，维修零件则成为售后市场的产品; 第三个方式是分销完全不同产业的商品，其走势的上扬和下滑与无线通讯产业完全不相干。

　　应用这两种构想(“黑手党方案”和“市场区隔”)的公司，能拥有持续的竞争优势。一般而言，两到5年内不必担心收入及利润的剧烈震荡。这样的做法使得公司能创造超过其产能的需求量，让公司得以挑选顾客。同时给予公司足够的预测能力，确保员工的安全感及满意度，也能避免一再缩编裁员造成不断下滑的负面效应。

　　隋性

　　当市场制约被打破(而且是一定会被有效旳“黑手党方案”和市场区隔战略所打破)，必须当下实行步骤五，“重回”步骤一并识别新的制约。但此时要十分小心：决定挖尽和迁就时所引进的新规定在制约转移后，很可能会不再适用。

　　例如，假定上述分销公司以交期减少一半的方式打破了市场制约，带来了更多的销售量，形成了内部的产能制约，这时，就要采用TOC生产管理方式去改善。步骤五有另一个应小心注意之处，是当你重回步骤一时，一定要再次细查所有现成的规定，然后做适当的修改。不要让隋性成为你的制约。

　　就这家公司而言，假如它维持先前的规定，也就是答应所有的项目顾客两个星期是所有产品的交货期限，它将会开始拖欠，然后永远失去客户。所以在回到步骤一时，要修改新的规定：“根据产能设定交期的承诺。”结果所引用的交期可能在2-5周之间，根据产能情况而定。然而，在考量产能的情况下，交期还是能100%达成。不让隋性成为公司的制约，便可维护其可靠的信誉。

　　从提供销售支持到凭借“黑手党方案”和市场区隔的方式，执行战略性市场营销，这样的转变需要市场营销部门学习和应用新的技能。这种具有威力的方法，通常在一年时间内便能排除市场制约。