为了保障企业的自主创新，海信围绕其自主创新体系建立了一套由组织、投入、人才、激励四个方面组成的创新保障机制。本文对海信的自主创新保障机制进行了深入的研究，希望能给中小型科技企业带来一些启示。

　　2005年7月，具有自主知识产权的“信芯”在海信集团研发成功，标志着海信自主创新能力上了一个新台阶。在“自主创新、技术立企”战略思想的指导下，海信构建并逐步完善了自己的创新体系，围绕着自主创新体系建立了一套有自己特色的创新保障机制。

　　一、组织保障体制

　　1.分层模式的研发组织结构

　　设置合理的研发组织结构是自主创新的重要组织保障，海信的研发组织结构也经历了从1993年创立时的集中模式，到2000年调整为分散模式，最终在2002年确立了适合企业自主创新的分层模式。

　　集中模式采取的是将公司所有的研发力量集中于直属于总裁办公室的独立技术中心，产品公司向中心购买新产品并向其支付研究经费的办法，其弊端是相对于向中心支付研究经费，各产品公司倾向于培植自己的研发力量。分散模式采取的是集团承担中长期产品的研发，产品公司承担短期研发办法。其弊端是不利于研发资源的共享。分层模式采取的是成立集团研发中心，将所有公司的研究所都搬进研发中心的办法。形成研发资源共享机制，改变了以往的线性研发结构，便于有步骤地进行系统内和系统间的前沿技术开发。

　　海信分层模式研发组织结构的三个层面：

　　第一层是集团直属的应用基础研究中心，主要承担支持主导产品开发的前沿性、关键性和基础性技术研究。研发具有自主知识产权的核心技术，增强企业的核心竞争力。

　　第二层是各产品公司研究所，以产品开发和设计为主要任务。灵活、高效、快速地推出适销对路的产品，满足市场竞争的需要，增强企业市场竞争力。

　　第三层是研究开发的公共支持平台，包括集团的检测中心、工业设计中心、数据信息中心、培训中心等，其主要功能是为所有的研发工作提供平台支持。

　　2.管理层关注

　　管理层关注也是自主创新活动的重要组织保障，促进员工对企业价值观的认同，统一了思想，提高了对研发工作的重视程度。在海信2002年出台的《海信研发工作纲要》中明确规定“海信各个层级的主要负责人，同时也是研发工作的主要负责人”; 同时还细致规定了集团董事会发展战略委员会在集团科技发展战略方面提供必要的决策支持，集团主管领导和各单位技术主管领导负责指挥和协调研发工作的有效运行，研发中心和各单位的技术管理部门作为职能部门负责日常的职能管理与监控。

　　二、投入保障机制

　　1.研发投入制度化

　　海信集团把保证研发投入写进企业制度里，通过制度来保证研发投入。在海信2002年颁布实施的《海信研发工作纲要》中对R&D投入占销售收入的比重做了具体的规定，并确定了投入增长要高于公司业务规模增长速度的方针。每年投入的研发经费占产品销售收入的比例最初是3%左右，现已提高到5%以上。

　　海信集团历来重视研发投入，近年来在研发上的投入更是逐年增长。2006年，海信研发支出14.3亿元，占销售收入的4.3%，同比上年增长15.5%。海信集团的研发经费占产品销售收入的4-5%左右。据透露，海信集团到2010年研发投入将要占到或超过全集团销售收入的5%。

　　2.研发投入与经营者薪酬挂钩

　　为了真正落实研发投入的规模，提高高层管理对研发工作的关注度，集团在对子公司经营者的考核指标中，研发投入被列为一个单独的考核指标，同时还规定了相应的处罚办法。海信在与直属公司领导班子的年薪合同上有明确的规定：技术投入不足，不足部分不但不会充作利润，还会直接影响到领导的年薪。

　　三、人才保障机制

　　1.引进高层次人才

　　海信的产业扩张模式采取的是“技术孵化产业”的发展模式，即是指海信每涉足一个新的领域，一定要先在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备，待技术、人才成熟之后，研究所裂变成公司。因此，引进关键技术带头人和高层次人才成了海信自主创新活动的重要步骤。海信每年都会通过各种渠道获取优秀的研发人员。仅1998年一年，海信就从全国著名高校、中科院等科研单位和深圳等地的企业中招聘了40多位博士。

　　为了得到关键性人才，海信高层都会亲自出马“三顾茅庐”。海信集团董事长周厚健曾为了挖到一位在美国工作的优秀技术人才，一年之中3次飞往美国，与他面谈游说，最终这位技术人员为周厚健的真诚所感动，辞掉美国的工作，加入海信，成为海信的一名技术骨干。

　　经过多年的努力和积累，海信已经形成一支高层次、多梯队、稳定的研发队伍。目前，研发中心专职技术开发人员为1500多人，其中一半以上人员拥有高级中级职称，高级专家和博士近50多人，硕士300多人。

　　2.为人才提供发展平台

　　海信集团在如何使用研发人才上一直强调“人事匹配”。为了给研发人员提供发挥能力创造奇迹的平台，海信集团还采取“因人设事”的办法。海信的注册软件公司成立的初因就是几十位博士的存在，在2001年，它的营业收入就超过了1亿元，软件公司目前已成为海信集团最具成长潜力的公司之一。

　　3.全方位、多层次的培训开发体系

　　技术和知识需要不断更新，企业要保持技术领先就要构建学习型组织、注重培训开发。海信一直十分注重研发人才的培养，建立了创新育人机制，设置集团、子公司、部门三级培训管理体系。

　　海信注重利用企业的内部资源培训自己的研发人才，海信集团拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项的国家级项目。企业技术中心也成为海信的一个重要的培训中心，每年技术中心参加国内外培训的约400多人次，与国内外先进科技企业进行技术交流300余次。技术中心的每一位员工平均每年都有2-3次的学习机会。1998年成立了海信培训学院，对海信员工进行定期培训，海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上，每年培训的人次数都在5000人次以上，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。

　　此外，海信集团建立教育培训基地、完善内部培训机制和加强外部合作等方式，构建海信全方位、多层次的培训体系。其全方位、多层次的培训开发体系为海信集团培养了一大批科研人才，满足了自主创新活动的人才需求和智力资本支持。

　　4.留住关键性人才

　　海信留住人才的秘诀是：尊重、平等、信任、发展。海信在内部形成“尊重人才”的企业氛围，“敬人”是海信企业精神的核心。企业与员工之间进行最大化的沟通，建立关系型心理契约，使员工个人成长和企业发展相一致，提高员工的价值认同，使员工和企业成为“利益共同体”。在海信工资是按照岗位价值和贡献大小来分配的，而在福利方面，普通员工和高层管理者是完全相同的。海信在创新方面采取“参与式”管理，研发过程中授予研发人员很大的决策权，特别是在技术决策方面，让技术专家和带头人协助海信高层管理人员进行决策。海信对技术人员赋予充分的信任，鼓励创意，在研发过程中给予最大的支持，让研发人员没有后顾之忧。海信完善的人才培训开发体系更是为科研人才提供了进一步发展的空间，让他们在海信的平台上不断提高和发展。

　　另外，海信为研发人才提供具有外部竞争性的薪酬也是海信留住核心人才的重要措施，技术人才的薪酬是其所具有人力资本价值和自我价值的直接体现。从1992年开始，海信就为研发人员提供高于集团人均收入2倍的工资，还专门为研发专家和拔尖技术人才设置了薪酬特区。

　　四、激励保障机制

　　1.双通道晋升体系

　　海信设置了技术和管理两条职业晋升通道，在企业中建立完善的技术等级和管理等级制度，以合理的标准将技术人员和管理人员分别加以分级处理。研发人才可以根据自身特点选择职业发展道路。独立于管理岗位的研发专家升迁通道，让研发人才专注于搞科研开发，沿着研发骨干、研发专家、技术带头人的路线发展，研发人才同样也可以拿到相应级别管理岗位的高薪水。解决了技术人员争着干、管理岗位“不务正业”的问题，解除了技术人员发展瓶颈，保证了岗位之间的公平性。

　　2.股权激励

　　海信为技术人才支付高薪的同时，还采取股权激励的方式来激发研发人员和相关负责人的开拓进取精神。在股票期权激励机制下，研发人员摒弃“不求无功，但求无过”心态，大胆、自愿地追求技术创新，尽量采用、研发新技术，提高产品的技术含量和市场竞争能力，增加高风险高收益项目的投资，努力实现公司利润的最大化。

　　海信早在海信网络科技公司的孵化过程中，就已经开始重视技术人员的激励问题，开始探讨并实践员工持股。因此海信网络科技公司成为海信3C产业中第一家员工持股达到26%的股份有限公司。同时为了推动产学研合作，为公司发展获得源源不断的技术支持，海信网络科技还引入青岛大学以无形资产参股，并与青岛大学合作组建海信信息工程学院。2000年，海信数码科技公司组建过程中，海信在技术人员激励方面再次进行了重大突破，集团公司从技术成果作价后投入公司的技术股份中，拿出一部分奖励给孵化为该公司的技术中心网络所的技术带头人和技术骨干，最高者达到了公司总股份的6%。这种股权激励的方法在海信内部起到了预期的效果。

　　3.鼓励创新的企业文化

　　海信在日常经营和创新活动中逐渐形成了“尊重人才，鼓励创新”的企业文化，其中最重要的是海信“允许失败”的创新文化，海信的核心高层和高管一般都有技术背景，对技术创新过程和风险都有深刻地认识，能够了解研发人员的工作及问题，容易沟通。因此，海信允许技术人员在技术开发时有30%的失败率，即使失败了也给拨款。而且允许创新中的失败，还直接写进了海信的创新体系文件，在日常研发中鼓励研发人员大胆尝试。

　　在“信芯”项目上，集团领导不仅在研发过程中多次鼓励大家不要害怕失败，并在芯片正式流片以前面临着大的风险，依然如此。在提交流片的前一天晚上，集团领导人还给负责研究开发的副总裁打电话，告诉他“即使流片失败，我们也认了。这次失败了我们可以再来一次。海信还鼓励所有研发人员积极参与提出研发方案，许多项目都是技术人员自己提出来的，如矢量变频技术就是由海信冰箱技术研发带头人李砚泉最初提议的。

　　鼓励创新的企业文化极大地鼓舞了技术人才的研发热情，提高了他们的积极性。海信给了技术人才极大的信任，他们回报给海信先进的科研成果和巨大的利润。

　　4.科学的研发管理

　　在研发分配上海信实行“课题招标制”和“项目承包制”， 建立“能者上、庸者下”的管理岗位竞争机制，根据员工、岗位和业绩三位一体的激励原则，建立了全方位的综合评估体系，这一体系分为入门评估、绩效评估、晋升调岗评估和培训评估4个方面，包含沟通能力、首创精神、系统思考能力等“8大素质”和团队建设、资源利用、风险预测、质量管理等“10大知识与技能”共160余项评估内容。各种评估结果信息都要记入个人的业绩档案，并进入人力资源评估信息系统。海信还实行“能者多劳，多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，实施全员竞争上岗，使一大批有创新思路的年轻人走上了重要管理岗位。

　　海信大约每年有10%的科研技术人员被“淘汰”，正是这些管理和约束措施大大增强了科研技术人员的危机意识和竞争意识，极大地激发了创新型人才的工作热情。