行业竞争的压力迫使华为一切以绩效为标准，包括人力资源管理模式，在人才招聘、任职、薪酬激励机制方面都充分体现了其"蓝血"高绩效的文化特征。

　　华为所经历的每一个时期都会有一种独特的企业文化形成，将旧的文化覆盖，但旧的文化并没有消失，新旧文化并存，一切都围绕着一个核心进行，这就是“蓝血”高绩效(狼)文化。任正非也曾说过：“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队合作和牺牲精神。”如今华为的与客户不打领带的关系，就是靠着这样的市场攻伐战术一口一口啃噬下来的。

　　1.100∶1的“人海战术”。当初在爱立信只有三四个人盯守的黑龙江本地网，华为却派出200多人常年驻守。

　　2.不计成本。为了做一个项目花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱，即使在没有项目的时候，不计回报的做事方式也不曾改变。将客户关系渗透到市场的每个枝节，使公司的每个层级都贴近客户，不放弃任何有利的客户关系。

　　3.咨询+营销。当其他公司仍然在“降价，喝酒，回扣”的层次上时，华为已经在帮助运营商分析网络现状，给各地的客户进行国际电信发展趋势和经营管理培训，请客户来参观公司、样板点，参加现场会，进行技术交流以及管理和经营研究。

　　4.与客户成立合资公司。既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系，而且让合资企业的人向作为股东的客户收款解决了造成现金流通不畅的回款问题。

　　行业竞争的压力迫使华为一切以绩效为标准。这种高绩效文化贯穿在公司管理的各个层面，这种文化是有相应的管理基础作为支撑的，包括人力资源管理模式。华为人才的招聘、任职、薪酬激励机制都充分体现和支撑了华为的“蓝血”文化。

　　一、“掠夺式”招聘

　　在华为，那种整班建制的招聘不在少数，2000年重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走，东南大学无线电专业当年30人毕业有25人进了华为。华为之所以这么热衷于招聘应届毕业生，是因为他们单纯执著，充满激情，不怕吃苦，肯牺牲，并且相信华为的产品是最好的，而且他们最能够接受华为的企业文化和哲学。华为的销售人员中刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。

　　二、独具特色的任职资格管理制度

　　华为的营销队伍多达6000余人，约占全部员工的33%，华为能够取得如此骄人的业绩，其营销队伍可以说是其核心竞争力之一，从2000年起华为正式推行营销人员任职资格制度。从营销工程师到资深营销专家的所有一线营销干部都被纳入任职资格认证的范围，任何人都可以申请比现任资格等级高一级的资格培训、考核、认证。其内容主要包括了五个部分：

　　1.营销干部的职业发展通道。华为为营销人员设计了管理和专业双重的职业发展通道。在营销专业任职资格标准中又分为客户线和产品线两大类。这种多重的晋升途径，有利于企业发展对多方面人才的需求，可以获得高质量的营销专业人员，也可以获得优秀的管理人员;另一方面，也可以满足员工对自身职业发展的需要。

　　2.营销干部任职资格标准等级。营销专业任职资格标准被分为6个等级，从销售工程师到资深客户(产品)营销专家。营销管理任职资格包括三级到六级四个等级，每个等级都对应相应的职位和营销资格，同时还与公司的干部任职资格对应起来。

　　3.任职资格认证时限的规定。每一个等级的营销任职资格，公司都有具体的任职时间要求和认证时间规定，每一级的销售人员必须都在本级别工作到一定的时限才可以申请更高等级的任职资格，这样可以保证每一级的人员都具备所要求的工作经验和业务技能。

　　4.培训、考核、资格认证的具体规定。公司所有的营销人员都必须参加本岗位所在级别的任职资格认证，首次认证不合格者降薪一级，至认证合格时恢复。两次认证不合格者降级，并相应降薪，同时参加低一级别的认证直至合格，否则下岗;申请资格认证，若两次认证未通过则第三次以后的认证需付费;营销人员每年可参加五个工作日的免费培训，超过时间的培训由个人付费。

　　5.营销专业任职资格管理。其中规定各等级的任职资格有效期分别为其等级数的年数。在任职资格到期前的四个月，营销人员可以提出对该等级任职资格的复审申请，通过后，延长有效期同首次获得。同时，也可以申请更高等级的任职资格申请，经考核，不能晋升的，将该综合成绩作为本次等级资格复审的依据。

　　这种制度，保证了各等级的人员具备相应的业务专业知识和工作经历。能者及时晋升，不胜任者降职淘汰，达到人力资源的合理利用。同时这种制度的建立，能够让员工清楚的知道自己的努力方向，能够有效的激励员工不断的发展自我，自觉自愿的培养组织所需要的知识技能。同时，这种制度，也体现了人力资源管理本身的高绩效，对于人力资源的管理不是不计成本的，而是精打细算的，哪些是该公司投资的，哪些是该个人投资的，规定明确。

　　三、共建利益共同体和事业共同体的完整激励机制

　　1.以知为本。华为的万名员工中间，85%以上都是受过大学本科教育的，50%-60%具有硕士以上的学历。高素质的人才，工作能力强，工作机会多，对于信息的搜集分析能力也强，同时具有很强自我价值实现的欲望，导致这部分人才“跳槽”的可能性也较大。如何留住这部分人才，如何激励这些人才，充分发挥他们的创造力是实现企业高绩效要解决的重要问题。

　　对待人才，华为的理念是“知本主义”，以知为本。认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素;知识资本化，实行员工持股，主张给创造价值的知识劳动以合理的回报;知识职权化,按照知本分配组织权力。

　　2.共建利益共同体。华为的薪酬分配制度是实行基于能力的职能工资制，采取按劳分配和按资分配相结合的分配方式，认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。华为所推行的员工持股是价值分配体制中最有激励作用的制度，在股权上实行员工持股，向有才能和责任心的人倾斜，形成利益共同体。利益共同体实质上是一种产权结构,知识，技术作为价值创造的重要要素，应当参与价值分配。从事知识劳动的员工应当成为企业的股东，而且应当按照贡献的大小来决定股权数量的多寡。华为的员工，每年度都可以根据对其评定的结果认购一定数量股份，通过股权安排，使最有能力的人分享公司的剩余价值，将知识转化为资本。

　　3.共建事业共同体。高素质的人才，除了物质追求之外，还有一种实现自我价值的追求，尤其是在其他的需求得到基本满足之后，自我价值实现的追求就会变得更加强烈。华为除了与员工结成利益共同体，更为重要的还是与员工结为事业共同体。事业共同体的一个特征是在企业核心价值观的指导下形成全体员工的共同事业追求。企业在确立自己的使命和核心价值观后，既要通过企业文化，让员工的自我价值实现和企业的价值观结合起来，也要提供员工实现自我价值的机会，使有抱负有能力的员工能够随着企业的发展干出一番事业。华为能够站稳脚跟并且发展壮大，不仅仅靠物质利益，同时还靠其崇高的事业追求和爱国情怀，在《华为公司基本法中》，公司的目标就是在电子信息领域实现客户的梦想，成为世界级领先企业，公司的核心价值观中包括了“爱祖国，爱人民，爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉”。中国知识分子传统上都具有强烈爱国情节，希望自己能够为国家民族做出贡献，华为的价值观构建起一个让知识分子施展才华，报效祖国的事业共同体，使他们在精神上受到激励，寻找到“精神归属感”，同时将这种崇高理想和具体工作相结合，让企业文化感染每一个员工，使企业文化因素成为企业发展的动力。