“蓝海战略”忽视了代表全新产业创新与全新顾客价值创新的“蓝色外海空间”的存在。通过引入这一概念及探讨外海空间寻求与占领的策略，可以更为全面地观察蓝海领域的全貌，帮助企业实现更大的发展与创新，获得更丰厚的回报。

　　蓝海战略大大拓展了企业制定战略和决战市场的思维空间，但如果单论此书在战略思维空间上的贡献，其范围还相对狭小。鉴此，本文从蓝海战略的产业创新和价值创新的思想分析出发，借助地理学的概念，提出蓝海其实还局限在紧靠红海附近的“蓝色内海”领域，遗忘了巨大的蓝色外海空间，并由此提出蓝色外海战略。

　　一、蓝海战略产业创新思想及其局限

　　蓝海战略的核心理念就是超越竞争激烈的红海，开创一个无人竞争的市场空间。从书中的论述可以看出：第一，蓝海战略其实也是一种产业创新战略;第二，蓝海战略所提到产业创新的内涵主要是“重建市场”(从后面论述来看主要是指重建市场游戏规则)和“重建产业边界”两个方面。

　　但芮明杰教授曾指出，产业创新的基本内涵至少应该包括三个方面：一是竞争规则创新;二是重划产业界限;三是创造全新产业。即通过对顾客前瞻式的思考，为顾客提供全新的产品或服务。从而创造一个全新的产业。随身听，个人电脑，手机通讯，全都经历了从无到有的过程。

　　而从这些产业创新思想的区别来看，其内涵有本质差异。竞争规则创新主要是打破现有行业的运行规则和消费认知，从行业内其他企业中抢夺市场份额;重划产业界限将改变产业产品和服务的提供范围，从一定程度上讲也将改变一些竞争规则，但更为重要的区别是，它将从其他现存行业内抢夺顾客;而创造全新产业则无所谓改变竞争规则和重划产业界限问题，因为它们都还没有形成，规则与边界由你来制定，因此也不存在从其他企业那里抢夺市场和顾客的问题，因为你有不同于任何产业与企业的目标顾客群。

　　而《蓝海战略》书中所提到大多数蓝海是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，它是将“不同市场”的买方价值元素筛选与重新排序，是基于对“现有市场”现实的重新排序和构建，而手段就是对原有市场与买方价值的战略布局图分析和四步动作框架分析。这说明，第一，蓝海战略是在“现有”市场与“现有”行业中发展出来的，也就是说蓝海战略的一个前提就是“现有”产业的存在。如书中所提出的太阳马戏团，西南航空，NETJETS客机，北客公车和EFS网上外汇业务等，都是在现有相关产业中发展的;第二，蓝海战略其实是类似于“俄罗斯方块”的排列组合游戏，增加一些东西、减少一点要素、剔出一些不必要的、加入一些新卖点，就改变了产业镜框，从而开创了一片蓝海。蓝海战略其实并没有带领企业完全驶出红海，而只是告诉企业一些方法把现在的红海格局重新搅动一下(改变行业规则)，或增添一些海水，把竞争日益激烈的红海稀释一下(改变产业镜框)。而在当前新经济和超竞争的环境之下，竞争日趋激烈，在传统产业中执行像蓝海战略所提出的排列组合方法日益困难重重。

　　二、蓝海战略价值创新思想及其不足

　　蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。从本质上看，它是建立在对顾客需求和价值元素准确理解和仔细分析基础之上的价值创新战略。蓝海战略提出的价值创新方法包括两个部分：一是对现有价值元素的重新组合。如书中提到的Net Jets公司通过组合商业航空公司低成本特点和自有飞机旅行快速方便的特点，在现有航空产业内开创了一条新的价值曲线，满足了顾客的需求;第二是顾客价值的延伸发展。如书中提到的太阳马戏团满足了观众对马戏高雅环境，艺术性的音乐和舞蹈及多套制作的延伸需求。

　　但从现实来看，还有一种价值创新方式——全新需求价值创新。它是基于全新产品和全新产业的原创性需求，它是现在顾客还没有意识到或无法表达的，因此也是现有企业还没有发现的需求价值元素。可以把它们的特征表述如右下方的表：

　　显然，在蓝海战略中所提出的例子主要指的是价值元素重新组合与价值延伸的范畴。因而其提出的价值创新战略其实是不完全的，还缺乏如何创造全新需求价值的思考。

　　三、基于全新产业与价值创新的“蓝色外海空间”

　　我们可以利用“蓝色外海空间”图示(见下页)进行一个比较研究。在由红海领域驶向蓝海领域的航行过程中，沿着产业创新和价值创新的组合思路，可以发现实际存在着9个创新组合。而蓝海战略中所研究的主要集中于图中的白色方格区域。如Net Jets航空公司提供的便捷和低廉的服务，只是通过价值元素组合创新和改变竞争规则创新来开创蓝海;而西南航空公司则扩大了一般航空产业的边界，把一些汽车旅行的客户也争取到航空服务的消费者中来;太阳马戏团争取到了一些戏剧爱好者，这一过程是通过延伸传统马戏团提供的顾客价值，增添了艺术和环境元素;黄尾葡萄酒延伸了葡萄酒的价值，使其拥有有趣与冒险的风格，改变了葡萄酒市场以口感、工艺等为主导的竞争规则，但也只是在原有的高端和低端葡萄酒之间做出了差异化而已。

　　《蓝海战略》对更为广阔的其他五个创新方式还没有涉及。比如通过价值元素组合创新开创的全新的计算机通讯产业：通过顾客价值延伸创新，SONY在家用立体声磁带录音机市场上开创的全新的随声听Walkman市场，而个人电脑产业的出现更是以全新的产业满足了人们全新的价值需求;网络在线购买服务满足了人们足不出户而购买商品的需求，同时也使消费产业的边界大大扩展;搜索引擎的出现更是牢牢掌控了网络的流通渠道。

　　借用地理学中的海域概念，可以将蓝海领域形象划分为内陆海，内海湾和外海三个部分。内陆海和内海湾统称为内海。通过价值元素组合与竞争规则创新的战略行动定义为存在于内陆海部分;通过改变产业边界或价值延伸创新的部分则存在于内海湾部分;而只有沿着全新顾客需求价值与全新产业的航线航行，企业才能真正到达广阔的蓝色外海领域。我们提出“蓝色外海空间”的概念，意味着企业创造的基于全新产业和全新顾客价值需求的市场空间。开创蓝色外海战略常常伴随着巨大的技术革新，代表着全新的资源和能力，及真正意义上的全新产业和顾客价值，其拥有的首发优势程度更高，更难受到潜在竞争者的重视和理解，有更多的资源、能力及知识的障碍，更高的转移成本和建立更深的品牌知名度与忠诚度。

　　四、寻求与占领外海空间

　　显然，对一般企业而言，一方面蓝色外海不是轻易能够寻求得到的，它要求企业具有卓越的特殊能力和相应的发展策略与定位;另一方面，蓝色外海也不可能是一块永不染红的“净土”，无人竞争的产业只是相对的时间概念。因此企业应该采取迅速占领的策略获得领先者优势。

　　1.寻求有效的外海空间

　　(1)忘却性学习。发现外海需要“遗忘学习”。企业创新往往会面临各种惯例、惰性、思维定势和制度习性等的束缚，企业历史越悠久、知识存量越多，可能反而创新能力越低，原因就是存在着这些桎梏和刚性。学习不仅是一个知识积累的过程，也是一个忘却的过程，只有这样才能打破思维定势，创造新知识、新市场和新产品。只要彻底重新思考，打破一切“不可能”和“不存在”的貌似合理的假设前提，敢于质疑、敢于挑战，蓝色外海就会悄然显现。

　　(2)建立产业先见。寻求外海不是无头苍蝇式的天马行空，而是一种准确预测方向的产业先见过程。产业先见是基于顾客需求、技术发展趋势、生活方式等的认识判断，建立对未来最接近真实的假设，从而培育塑造产业前景所需的有关未来产业的先见之明或先知先觉。这一过程需要“遗忘学习”的想象力和直觉，同时也需要对未来技术发展、客户需求和产业演变趋势的准确把握。

　　(3)顾客本质需求、演化路径和市场需求分析。大部分新需求是顾客没有表达出来、无法明意，或没有意识到的。也就说，新需求不会自动展现。这就需要体会、发现，甚至创造需求的能力，不仅遵循顾客导向，更要超越顾客导向。如“除螨”就是一种需求创造，在产品没有开发出来之前，顾客根本没有螨虫和除螨的概念，更没有这种需求，直到产品问世，人们才发现自己又多了一种需求。把握客户需求趋势关键是把握好三条原则：一是掌握顾客的本质性需求。各种产品与服务其实都是满足人类自我生存与发展的各种现实与未来的内在欲望和需求;二是掌握顾客需求的演化路径;三是要考虑是否迎合市场需要，也就是考虑市场容量、市场反应、顾客接受度和进入时机等问题。同样，技术与产业发展同样遵循着一定演化路径，需要我们把握好方向，有的放矢，成功驶抵蓝色外海。

　　2.迅速占领外海以获得领先者优势

　　我们认为《蓝海战略》书中所提的差异化+低成本顶多只能作为开发蓝海的一种战略思路而已，并不能保证蓝海。为保持蓝海战略的领先和持久，关键是采取快速占领渗透策略，充分发扬先发优势，克服先发劣势。

　　(1)认清自有的首发优劣势和他拥的后发优劣势。开拓蓝色外海关键优势在于拥有市场先机，迅速建立顾客认知、塑造品牌知名度、制定行业规则权力和专利保护等先发优势，但是同时也会面临一系列的“吃螃蟹”风险等先发劣势;当蓝色外海展现在市场面前时，很可能会遭到后来挑战者强烈的进攻和争夺，他们有市场空隙、信息和经验支持，以及低廉的产品顾客认知开发成本等后发优势，大有后来居上的可能。作为蓝色外海的开拓者，最好的办法就是迅速占领渗透市场，留下尽可能小的市场空隙，快速建立进入壁垒和防御体系。

　　(2)利用潜在竞争者的“犹豫时差”迅速占领市场。发现蓝色外海市场机会和顾客需求的企业可以利用潜在竞争者还没有来得及反应，或持观望态度的“犹豫时差”以最快的速度抢占当前还无人竞争的空间。一方面，由于无人竞争，这时企业拥有迅速建立声望和提高销量的大好时机;另一方面，快速的占领本身就是最好的防御，竞争者已经没有足够生存和值得投资的市场空间和机会，行业利润已经向你倾斜，这本身就是巨大的进入壁垒和成功防御体系。

　　(3)采取相应的管理策略以配合迅速占领行动的实施。比如在计划和行动上强调速度和紧密性，严密计划，迅速行动;在定价策略上采取低价渗透占领策略，或撇脂定价策略掠夺大量行业利润，快进快出去寻找其他蓝海;在营运模式上，采取迅速膨胀策略，借力发力，通过连锁经营、加盟营运和特许经营等形式，进行市场撒网，控制销售渠道;在资本策略上，进行快速周转，通过引入战略投资者、银行借贷和其他各种资本运营形式，满足市场快速扩张的大量资金需求;在宣传策略上，使用密集广告策略，以大幅提高顾客认知度和产品接受度为主要目标，并以鼓励试用和适当折扣等方式刺激顾客消费。