本文结合某大型钢铁企业集团实施集中采购的实际案例，研究组织结构在集中采购战略环境下的变革方法与思路，分析采购组织结构变革可能给企业带来的收益，并在此基础上探讨变革成功的关键因素。

　　在供应链中，采购连接上下游相邻的各个结点，沟通生产需求和物资供应。由于采购是企业重要的生产经营活动，所以如何加强对采购活动的管理，对于控制企业支出、降低企业的运营成本具有十分重要的现实意义。

　　目前，集团企业常见的采购战略有分散、集中、集中/分散等三种模式。而这三种采购战略有其各自的特点，其中分散采购比较灵活，拥有快速的决策响应性，且采购人员对本部门的运营环境有很好的理解，能够对产品开发给予支持;集中/分散的采购战略保留了集中采购的好处和专有技术，同时又能快速响应车间和部门的采购要求，但是采购组织的设置与分工比较复杂，容易在企业内部造成采购工作的混乱;集中采购则具备一些明显的比较优势，尤其是当一个企业具有多重采购组织的时候。具体表现在：1.利于企业采购战略、政策及目标的实施。因为不以直接赢利为目的，采购工作更能体现集团意志，发挥集团采购的控制作用;2.采购规模效益的实现。采购中心在组织量大面广的物品采购方面，具有明显的效益优势。通过对同类物品集中归并形成规模进行采购，显然比零散采购更可能获得供应商提供的优惠价格和优质服务;3.集团运作的专业化。集团采购由专门的组织和拥有专业采购知识和技能的人员实施操作，会提升集团采购活动的专业化和规范化，从而保证采购的效率和质量;4.采购活动的集中监督和管理。集团监督部门通过加强对采购中心业务的开展情况、主要采购项目的监管，以及采购计划完成情况和效益的评价，容易抓住集团采购业务的主要环节。

　　钱德勒在《战略与结构》一书中得出“公司战略必将决定其组织结构”的著名论断，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。采购战略的不同选择，通常意味着企业需要设计并采用不同的采购组织结构。因而，要想充分实施集中采购战略，首要任务就是考虑采购组织结构的适应性变革，并将采购组织结构变革与企业内外部环境有机结合起来。

　　分散式采购战略的四大不足

　　我国某大型钢铁企业集团，以前采用集中/分散的采购战略，其采购组织结构形式表现为集中与分散相结合，如图1所示。

　　原有的采购战略在集团发展过程中发挥了一定的作用，但随着内外环境的变化，这种集中/分散的采购战略已不能满足集团采购工作的需要，具体表现为以下几点：

　　一、集团的设备、备件与资材采购无统一的采购组织，除大宗原燃材料的进口通过集团下属的国际贸易公司进行外，各二级单位的采购部门要独立完成大部分采购工作，集团采购的规模效益无从体现。

　　二、各二级单位内部的采购职能比较分散。采购活动常分布在采购部、工程设备采购处、投资处等多个部门，使用不同的采购战略、采购政策、采购标准和供应商管理办法等，结果造成采购品的质量参差不齐，整个采购管理陷于混乱。

　　三、战略采购比例低，并且没有区分资源性采购(负责寻找供应商)和执行性采购(负责与供应商进行贸易往来等相关工作)，供应商和企业内用户自助程度低，采购员通常忙于事务性工作，采购的潜在效益难以充分发挥。

　　四、一般区分内贸采购和外贸采购，不能进行全球性的供应商选择和优化。

　　集中采购组织变革的五步规划

　　通过分析组织内的采购现状并结合业界的最佳实践，组织变革指导委员会对采购组织进行了改造(如图2)，其主要思路是：

　　一、以贸易公司为核心，进一步整合采购职能，将集团内各二级单位的采购权集中到贸易公司，组建集团层次的采购中心。建立统一的采购定位、战略、核心价值、运作原则和指南，各部门使用相同的采购政策、供应商管理办法、绩效考核办法、人员培养办法以及统一的IT平台。

　　二、全面考察服务采购的管理和运作，把外包、咨询服务采购与基建服务采购纳入采购管理范围。

　　三、建立可行的监督和激励机制，逐步把集团采购建设成为支持全球采购，进行全球供应商管理的采购组织。也就是说，集团采购应该以物料专业进行划分，负责某物料的采购员应该负责该类物料国内、国外的寻源和供应商管理。

　　四、重新设计采购组织的内部架构，把采购中心划分为寻源部门、执行部门和管理支持小组。寻源部门作为内部供应链流程的出发点，对内流供应链的总成本负责，不断发掘全流程的改进机会，协同其他部门为公司争取最大价值。管理支持小组则为寻源部门和执行部门提供相应的管理支持工作，如流程管理等。

　　五、采购组织变革后应当把采购作为企业的一个流程部门，而不是职能部门。采购需要和生产维修的策略以及计划紧密相连，以发挥杆杠作用;各岗位需要明确增值的领域;使用信息技术促进流程自动化;需要配合绩效评估和奖励计划，使得人员技能得到最优安排;配合新的采购组织架构，设置新的岗位职能并清晰定义相应的能力素质要求;推行以流程为中心的文化，打破部门本位和官僚作风。各部门的岗位说明与技能说明如下表所示。

　　变革为企业带来的六大收益

　　推行上述的采购组织变革将为集团带来了如下收益：

　　一、能够对全公司的所有采购花费进行统计分析。只有在这种情况下，公司才能完整地对开支进行研究，才能对采购的成本进行优化并强化监控。

　　二、提高了采购效率。采购工作由专业的采购员进行，增强了采购工作的准确性与及时性;同时，寻源和执行工作的相对分离，让采购员能集中精力于增值的活动，能更迅捷地响应客户的需求。

　　三、降低管理成本。统一的组织，统一的流程和运作制度，统一的监控体系，统一的IT系统将降低全公司的采购运作管理成本，包括业务人员成本，管理人员成本，办公运作成本，IT系统成本等。

　　四、充分利用共同的供应商基础，降低供应风险。通过对集团供应库的统一管理，能够共享优良的供应商，进行及时的风险预警;统一的供应商发展和关系管理策略，降低了供应商开发的成本，增强了发展良好供应商关系的可能。

　　五、提高采购员的素质和能力。统一的采购组织可以对采购员的职业生涯进行统一规划，统一培养，采购员有更大的发展空间。

　　六、提高了采购管理水平。集团能够对采购工作进行统一管理，对采购运作进行完整的考核和监督。

　　给实施集中采购企业的四大建议

　　目前，我国大型企业集团的采购工作仍旧普遍存在随机采购，透明度不高，管理上权责不清等问题，而要解决上述问题的一个可行办法即是转变采购战略，由分散的采购战略向集中采购战略转换;同时，还要求集团对组织的采购工作进行统一、规范、强有力的管理。具体而言：

　　一要明确采购组织变革的目的性。采购组织结构的变革，是企业内外部环境变化的要求，它以采购战略转型为基础，须结合转型后的采购战略制定采购组织变革的目标。上述案例中，集团正是在分析现有采购方式不足并参考国际同行业企业最佳实践的基础上，制定了采购组织变革的目标。

　　二是高层确认变革方向和方案，并进行沟通和传达。采购职能的整合，采购组织内部运作架构的重整，这些工作将面临巨大的阻力，高层领导的支持是变革成功的关键因素。在上述案例中，集团领导给予了充分的支持，成立了专门的项目变革指导委员会，集团领导全部加入该委员会，并同组织变革项目组进行定时沟通。

　　三要对实施队伍进行合理选择。采购组织的变革将涉及不同部门、不同领域，公司实施采购组织结构变革时要建立一支综合性的项目团队，其中高层主管负责提供预算以帮助扫除实施中的内部障碍;项目经理负责对整个实施计划做统筹规划安排;项目组成员分工明晰，并可结合第三方供应商为各项工作提供咨询与专家意见。在上述案例中，集团成立了专门的组织变革项目小组并赋予其很大的权利，还多次同高校及咨询机构就采购战略与组织变革开展有效的合作。

　　四要制定详细的实施计划。其间可采用项目管理的方法和工具，以控制时间进度安排、资源分配以及成本。项目小组还应该建立固定会议联系制度，以保证实施队伍和高层领导对于目前工作与项目进展情况都有清楚的了解。在上述案例中，采购组织变革项目小组制定了详细的变革路线图，并及时同项目指导委员会进行沟通，有力的保障了该变革项目的顺利完成。