市场营销能力是企业竞争力的内容之一。为构建营销竞争力，荣盛化纤集团在过去的两年中重点做了四项工作：组织结构优化、营销制度梳理、信息模块建设、部门绩效考核。通过这些变革，集团产值从2005年的80亿元提升到2006年的超过100亿元，全集团的利税创历年来的新高，达到了7亿元。

　　优化组织结构

　　提升反应速度

　　为推进集团“优化组合、提升团队素质”这一工作重点，2004年以来，集团对营销中心的组织结构做了优化，各部门职责界定更为清晰。

　　第一，设立市场部，专门负责开展市场调研、分析、预测等工作，在此基础上制定切实可行的营销策略(4P组合策略)，并根据市场状况及时调整。这一举措，反映了集团充分意识到化纤行业从卖方市场向买方市场转变后，企业需要更为主动地去把握市场信息，分析市场和行业动向，并结合企业目标制订营销策略，指导销售政策的实施。

　　第二，成立商务科，引入商务员，专门负责商务事项，搜集客户信息并做好整理和维护。这一举措将售前(销售部)、售中(商务科)、售后(售后服务部)三个环节分开，减轻了业务员处理业务的负担，提高了售中服务的质量，并对防范因业务员流动引致的商业风险起到积极的作用。同时，商务员均来自外聘女大学生，从业前接受过专门的培训，她们的加盟有助于提升企业对外形象。

　　第三，将售后服务科升格为售后服务部，并从生产部门迁调技术人员加入该部，把售后服务工作作为集团提升顾客满意度的重点工作来抓。售后服务部的升格，有利于集团更好地为客户提供售后阶段的服务，消除了客户的疑虑，强化了集团客户投诉处理的职能。

　　第四，将原料部纳入营销中心，缩短了原料采购部门与销售部门的联系时间，便于相关人员做好原料及产品的价格预测，有助于集团做好原料采购与产销平衡，将原料价格波动的采购差价风险控制在合理范围内。

　　第五，安排营销人员参加各类内外培训，内训包括《双赢谈判》、《商务礼仪》、《市场营销》等业务课程及其他相关课程，外训包括萧山区检验检疫局、兴原认证机构等外部单位组织的演讲及室外拓展训练等。

　　梳理营销制度

　　实现三个“率先”

　　荣盛化纤始终坚持“诚信立业、追求卓越”的经营理念，通过不断为客户提供更具市场竞争力的优质产品、卓越服务和持续创新，力求建立一个公平、公正的交易环境。在此理念下，集团近年来结合实际需要，对营销政策进行了全面细致的梳理，从而在全行业实现了三个“率先”。

　　第一，在产品订价方面，集团率先在我国同行业内以三个月银行承兑汇票支付方式为订价基准，成功创造了产品订价差异化管理。对于PET(聚酯切片)、POY(涤纶预取向丝)，根据六方报价情况，待上周联结价揭晓后，订价办公室根据市场行情，提出集团实际结算价格;对于FDY(涤纶牵伸丝)、DTY(涤纶低弹丝)，则根据市场变化，不定期进行价格变更;对于不按上述订价方式操作的业务(如外销、一次性买断等)，以签订书面销售合同的方式另行规定相关信息。集团坚持透明的订价政策，营销中心调度室内的液晶屏以及公司ERP系统上每天都有报价更新。

　　第二，在客户管理方面，集团率先在行业内对客户进行信用分级管理，制订《客户信用管理规定》，逐月评估客户信用等级，并根据客户信用等级赋予一定的信用额度，从而实现客户管理差异化。从实行效果来看，这一举措有效巩固了优质客户，优化了客户结构，在加快集团资金流动速度的同时，确保业务量稳中有升，为集团近年来销售收入连上新台阶奠定了坚实的基础。

　　第三，在返利政策方面，集团率先在同行业内实行现金返利政策，在DTY、FDY和POY三个产品上，对月购量达到500吨的经销商和达到200吨的直接用户分别给予每吨200元、100元或50元不等的返利，返利在月末给予结算。这一政策的实行，使客户获得实惠，体现了集团让利于客户的诚意，对留住大客户、稳定业务量起到了积极作用。

　　加强信息化建设

　　提高顾客满意率

　　集团信息化小组在梳理相关营销制度之后，在对2005年成功上线运行的销售模块、库存管理模块进行完善的基础上，2006年又开发上线了售后服务模块、成品先进先出、金税系统接口、业务员计息和业务员佣金等模块和系统。

　　第一，销售模块升级以后，业务处理时间比从前每单10分钟缩短到每单5分钟，仅此一项提升就使客户和业务员的满意度显著提高。2006年1～11月份问卷调查显示，集团2006年顾客满意度为92.86%，而2005年为91.4%，同比上升了1.46%。

　　第二，库存管理模块方面，集团对成品包装和发货实行条形码管理，并严格按照先进先出的要求发货，这一改进使集团成品库存风险得到有效控制，发货差错大大降低，客户投诉明显下降。

　　第三，售后服务模块的引入使售后服务工作的自动化程度提高，有助于售后服务部门及时掌握客户投诉信息，节省处理时间，进而提升售后服务的质量。例如，以前客户投诉处理时间为7天，目前已缩短至3天，这对提高服务质量、提升公司知名度和美誉度具有重大的促进作用。

　　第四，金税系统接口的开发，使ERP系统与金税系统实现对接，并使集团增值税开票的自动化程度提高，从而节约了相关财务人员的操作时间，客户等待时间缩短了50%。

　　全面考核绩效

　　有效控制薄弱环节

　　为有效推进目标管理，激发营销部门的工作热情，集团自2005年下半年起对营销部门进行绩效考核，并将管理人员的奖金与部门考核成绩挂钩(业务员考核办法及提成方案另定)。在绩效考核中，集团重视对关键管控点(KPI)的识别。例如对销售部的考核，集中于重要客户巩固量、销售周计划完成情况、货款回笼率、销售差额管理等项目。

　　第一，重要客户巩固方面，根据系统逐月更新的重要客户(每月FDY、DTY购货量在50吨以上、但不超过150吨)名单，要求销售部巩固的重要客户达到规定的家数。此项考核实行以来，销售部在重要客户巩固上做了大量工作，重要客户家数从2006年初的61家增至2006年底的75家。

　　第二，周计划完成方面，为提高销售计划的准确性并保证其得到有效执行，考核细则要求销售部将周计划完成率控制在80%～120%。从实际考核结果来看，销售部大部分周次都能完成这一目标，仅这一项每月就可为企业节省资金2000多万元。

　　第三，货款回笼方面，货款回收及时率(月销售逾期贴息额与销售额之比)被设为考核指标。考核前集团货款回笼率为99.5%，考核以来，这一指标已达99.9%。

　　第四，差额管理方面，经充分调研与协商，考核组对四类主要产品分别设置一定标准，要求将负差额与总销售额之比控制在0.01%、0.02%、0.05%和0.4%不等。自考核实施以来，集团年销售差额从考核前的1000余万元缩减至100多万元，仅此一项每年可节约800万元。

　　通过以上四项举措的实施，近两年来集团在营销管理方面取得了可喜的成绩，产品订价得到统一，差价管理初见成效;货款回笼率进一步提高;销售收入高速增长;企业利润稳步提升;售服赔偿成本显著下降;企业在客户中的口碑良好。

　　2006年底，荣盛化纤集团新成立了杭州销售有限公司，负责统一对外销售，并把集团下属三家公司合并为两家公司，降低了客户对集团的抱怨，提升了客户满意度。目前，集团营销竞争力已初见成效，并将在集团品牌提升上发挥越来越大的作用。