为强化销售职能对企业经营战略的支持，也为吸引、激励和保留优秀的销售人员，必须设计科学合理的销售薪酬方案。然而许多企业的销售薪酬方案设计效果并不理想，不是过分简单，没有反映销售工作、销售人员和企业本身的特点，起不到应有的激励作用;就是非常繁杂，没有突出企业战略目标的要求，同时让人难以理解，不能影响销售人员的行为和绩效。那么，对于设计时倍感头疼的一些问题，究竟应该如何正确对待呢?

　　一、谁来设计销售薪酬方案?

　　很多企业，其薪酬方案是由人力资源部设计的，至多是听取了销售部门的意见，结果，由于薪酬方案涉及销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，起不到应有的效果。销售薪酬方案本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助驱动公司收入增长的同时，也意味着企业一笔不少的财政支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。建议成立一个包括来自销售部、市场部、财务部、人力资源部、信息部的人员组成的设计团队来设计销售薪酬，最后报总经理审批。

　　二、销售薪酬方案应覆盖哪些职位?

　　在设计销售薪酬方案时，必须确定哪些职位属于销售职位，哪些员工可以获得销售薪酬。销售部门有很多类型的职位，但并不是所有这些职位都有资格参与销售薪酬方案。一般来说，衡量标准有两个：与顾客接触;能说服顾客购买公司产品或服务使公司获利。那些从事客户服务工作的人虽然也与顾客接触，但其主要工作不是说服顾客购买公司产品或服务为公司增加利润，因此，不属于销售薪酬方案的实施对象。有些企业为了摆脱“销售部抱怨供货速度慢，服务跟不上，客户要退货”的问题，把客户服务经理等全部纳入销售激励体系的范畴，这一设计的问题在于污染了销售职位，而且，客户服务经理重在服务的速度和质量，其工作和考核重点都是有区别的。

　　三、需要多少个销售薪酬方案?

　　销售薪酬方案由销售职位而定。销售薪酬是对每一种销售职位在管理上的支持，销售薪酬方案不是针对单个销售人员设计的，也不是所有的销售人员都采用同一个方案，而是针对销售职位设计的。因此，有多少个销售职位就应该有多少个销售薪酬方案，当然，前提是准确界定和设计销售职位。

　　四、采用销售佣金还是销售奖金?

　　两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩(如销售收入、销售利润、销售量)的一定百分比(佣金比率)提取;而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，而且只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得奖金，除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。

　　采用销售佣金还是销售奖金取决于各销售区域容量差异大小。佣金的计算对处于同一销售职位的所有销售人员都是一致的。佣金方案要求销售区域有相同的销售潜力，或者销售组织能通过对客户进行分配和再分配来保持销售区域的平衡，以使不同的销售人员获得同等的销售机会和收入机会。销售区域容量差别越大，使用佣金方案就越有问题，此时就需要使用销售奖金方案。销售奖金不是根据实际销售业绩的百分比支付，而是根据目标绩效完成的百分比支付。由于不同销售区域潜力不同，所以可设定不同的销售目标，再根据各销售目标完成的百分比支付奖金，这样就可以平衡不同销售容量区域的收入机会了。这样做的原因很多，最主要的是实际销售业绩并不总是和销售努力划等号，比如，容量大的销售区域也许已经形成了一种顾客购买模式，是这种模式而不是销售代表的销售技巧和销售努力在起作用。

　　五、怎样的薪酬构成比例比较适合?

　　基本薪酬和激励薪酬的构成比例选择是众多销售薪酬设计者头疼的问题，需要根据企业具体情况酌情选择。在实际工作中有这样一种误区，认为激励薪酬所占比例越高，对销售人员的激励作用就越大，却忽略了激励薪酬比例过大所造成的收入不稳定，销售人员压力增大忠诚度降低的问题。甚至有企业在将正式在编的销售人员的基本薪酬设计成低于当地最低工资标准的同时，设定销售提成底限，结果引起销售人员的纷纷抗议。其实，只要将基本薪酬提高到当地最低工资标准以上，同时将销售提成底限提高，即可避免此类争议和法律风险。

　　六、如何选择绩效指标?

　　首先，绩效指标必须反应战略目标的要求，体现销售职能对企业战略的支持。其次，纳入薪酬方案的考核指标，必须是能量化的结果指标，而不是“人员管理”、“客户拜访次数”等行为指标。对销售人员而言，行为指标只和人员的培训、晋升和使用挂钩而不和薪酬挂钩。再次，除了一般不要超过3个指标外，所选择的指标应尽可能足以影响销售人员的行为，并为销售人员所理解;同时要保证指标数据的可获得性，因为必须根据这些数据发放激励薪酬，所以数据的准确性、真实性和可获得性很重要。

　　在实践中，很多企业的销售人员绩效评价方案都力图用很多的指标来考察销售绩效的方方面面，这种做法看似比较全面地反映了企业对销售人员的绩效期望，但事实上却因为指标过多使销售人员找不到明确的方向。其深刻原因在于企业管理者自身不清楚销售工作应该怎样贯彻企业的战略目标。

　　七、如何确定评估和支付的周期?

　　一般来说，主要根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价，具体需要考虑销售周期的长短和绩效评估指标数据的可获得性等。如果销售周期比较短，绩效指标信息比较容易获得，那么绩效评估和激励薪酬支付的期限可适当缩短，同时可以降低基本薪酬的比例，提高激励薪酬的比例，但这样做会提高激励薪酬支付的频率;相反，则应该将期限拉长，并相应提高基本薪酬比例而降低激励薪酬比例，保证销售人员的生活水平不受影响。

　　八、销售激励是否应设置保底和封顶?

　　所谓保底，就是设置绩效底限，当低于底限时，只支付基本薪酬。一般来说，设置保底主要是为了降低销售成本，使最低销售业绩能抵消企业所支付的基本薪酬;也有的企业是为了激励销售人员完成规定的最低销售目标。是否设置保底取决于企业的目标和薪酬方案的激励性。另外，如果需要设置保底的话，保底的具体标准必须合理。

　　至于封顶，这对多数企业是一个两难选择，多数销售团队都认为封顶对于工作积极性不利，但对企业来说，有很多合理原因需要使用封顶。一方面封顶有利于控制成本，尤其是可以尽可能地避免并非因销售人员自身的努力而是由于良好的外部因素获得的超额销售业绩，或因为销售定额设置不当造成事先无法确定的过度付酬;另一方面，当公司的生产能力跟不上过高的销售量，或为了防止销售人员为追求高销量而不择手段，做出违背商业道德行为的时候，封顶都可发挥积极作用。

　　九、销售业绩如何认定?

　　一项销售工作只有收到钱后才算完成，因此，销售业绩通常应根据销售的实际回款数来认定，并据此计算销售激励薪酬。

　　十、如何加强销售薪酬方案的沟通?

　　销售薪酬的本质是一项沟通策略：它告诉销售人员什么重要，什么不重要，只有当销售人员理解了方案时才能发挥作用。许多销售薪酬方案之所以失败，就是因为忽略了方案的沟通工作。销售薪酬沟通中一项很重要的工作是对一线销售管理人员进行相关培训，一方面，销售人员在完成工作和达成业绩目标方面需要得到直接主管的指导，另一方面，一线销售管理人员需要对所属销售人员的工作绩效进行评价，并就薪酬方案做出明确解释。