青岛啤酒(以下简称青啤)如今已经103岁了，这位“百岁老人”非但没有表现出衰老与疲惫，反而激情勃发、活力十足，那么，青啤的活力从何而来呢?

　　从爸爸的啤酒

　　到年轻人的啤酒

　　青啤曾就自己的产品形象在消费者中做过大量调研，几乎所有的被调查者都给出了同一个答案：稳重有余，激情不足——这使得青啤在40岁以上、稳重成功的人士中拥有极大认知度，却没有年轻人的支持。很多年轻人甚至认为，青岛啤酒是“我爸爸的啤酒，不是我的啤酒”。而啤酒消费的主力为20--35岁之间的青年人群，青啤不能失去这块巨大的市场，它希望人们能换一个思维方式看待青啤。

　　为了消除年轻消费者对青啤品牌形象的误解，2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。根据品牌定位，青啤又提出了“激情成就梦想”的品牌主张。这一新的品牌定位使青啤焕发了活力，找回了青春。

　　从单一销售到三位一体

　　营销对啤酒企业来说至关重要，一种有效的营销模式甚至可以改变一个企业的命运。2006年，青啤将新推出的“三位一体”营销模式全面实施，实现了又一次全新的飞跃。

　　所谓“三位一体”就是：将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割。

　　在2005年前，青岛啤酒采取的是单一的销售模式，在传播上也以单方面的告知为主。随着市场竞争的日益激烈，这种单向的产品营销和品牌传播模式越来越不适合日趋个性化的消费需求，所以必须求变。青啤人意识到了这一点，他们经过不断探索、不断创新，总结出了这套全新的营销模式——“三位一体”营销模式。

　　有了这套模式，青啤“激情成就梦想”的品牌主张更容易被消费者所接受，青岛啤酒也逐渐以激情活力的形象在消费者心目中定格。

　　从名牌企业到明星企业

　　2005年以来，青啤结合自己“激情成就梦想”的品牌主张，先后与各强档频道联手打造大型活动，使青岛啤酒不仅仅是一个名牌，更像一位明星。

　　2005年，央视二套造星节目——“梦想中国”，在五一黄金周黄金时段七天连播，青啤是其赞助商。选择“梦想中国”作为赞助对象，青啤的解释是：“首先这是一个全国播放的节目，有助于青啤全国统一营销。其次，该节目无论是目标群(20-35岁的年轻人)，还是圆‘梦’的性质，都与青啤‘激情成就梦想’的主张一致。”

　　2005年8月，青啤签约北京奥组委，成为北京2008年奥运会赞助商，体育与啤酒总是以“激情”为共同纽带的，此次签约意味着青啤抓住了一次彰显其品牌魅力的大好机会，青啤很快在全国围绕“奥运”展开了一系列的营销行动。

　　从2006年4月开始，青啤推出了“青岛啤酒，我是冠军”——全民急速大挑战活动，在全国掀起了全民奥运的热潮。此项活动青啤要连续举办三年，可见青啤要将奥运营销进行到底。

　　2006年德国世界杯期间，青啤与央视五套合作开展了“观球论英雄”竞猜活动。这次活动的主旨是“喝青岛啤酒，看激情世界杯”，这不仅非常符合世界杯的主题，更与其“激情成就梦想”的品牌主张相吻合。

　　2006年8月，“青岛啤酒大篷车”开进了青岛国际啤酒节，消费者再次获得了啤酒激情畅饮大体验，万人瞩目的青岛国际啤酒节同样留下了青岛啤酒激情的身影。这里同样是青啤彰显活力的大舞台，在这个舞台上青啤始终是主角。

　　与全国性的活动相呼应，各地方市场也纷纷举办自己的活动，例如，2006年青啤淮海营销推出的大型电视活动“梦想彭城”，在淮海地区也掀起了一阵狂潮;在西南区，“2006四川味道梦想”之旅大型餐饮文化主题活动，可谓是“三位一体”模式的有力实践。西南区还通过选取品牌形象大使，在消费者中传达“激情成就梦想”的品牌主张。

　　功夫不负有心人，下面一组数据足以证明青啤这些活动取得的成效：

　　全国性营销活动带来青岛纯生的销量连续两年实现50%递增，青啤罐装产品在世界杯期间实现38%的同比增长，青啤在北京、上海等大城市的销售增速明显。

　　在针对14个青啤重点城市进行的调研中，青啤的无提示第一提及度由14%上升到19%，主要消费群已聚焦于20～35岁高学历、高收入男性。

　　从安于现状到危机管理

　　“冬天必将来临，谁先准备好了棉衣，谁就可以活下去。”任正非的文章《华为的冬天》深深地打动了青啤的领导者，一场关于“危机管理”的学习活动在青啤内部展开，危机管理让青啤人意识到，竞争随时存在，危险就在身边，企业要做到未雨绸缪，才能从容面对突如其来的危机。

　　非典期间，啤酒行业遇到了空前的挑战，啤酒的重要消费场所——酒吧、餐饮、酒店等都被强制关闭。面对这场危机，青啤是通过“两个创新，一个巩固”，牢牢地抓住了商机。“两个创新”，一是渠道的创新，二是销售终端的创新;“一个巩固”就是巩固基地市场。在一度闹得沸沸扬扬的“甲醛”事件中，由于危机管理的到位，青啤将危机转为机遇，可谓是危机管理的一次大练兵。

　　从并购到整合

　　从1997年开始，青啤开始了大规模的扩张运动，拥有了50家生产厂，产能也由30万吨增加到500多万吨。第一轮扩张青啤采取的模式是“先有生产厂后有市场”，这种外向型扩张使青啤拥有了近百个子品牌，消费者模糊了这些子品牌与青岛啤酒的关系，子品牌甚至影响了青岛啤酒的品牌形象。

　　于是，一场整合运动在青啤内部展开了，2006年青啤提出了自己的品牌战略——从“有限品牌”到“差异品牌”的战略。“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位;将其他知名度较高的品牌置于中间;普通大众品牌则被作为高端利润保障的“防火墙”。采取品牌价值收割战略，在品牌所在地充分发挥原品牌作用，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中。

　　经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收逐渐走向衰亡，企业资源自然而然地集中到数个强势品牌上来。也就是以青啤为主品牌，崂山、汉斯、山水三大品牌为副品牌，其他为子品牌，将来子品牌将慢慢退出市场。“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将其他三个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性、领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。

　　2006年青啤的扩张也改变了原有模式，由外向型向内涵式转变，即“先有市场后有生产”的模式，该模式将成为中国啤酒企业扩张的新坐标，意味着中国啤酒业经济增长方式质的转变。

　　从国内品牌到国际品牌

　　一个想做大做强的企业，全球化是必然选择。青啤为将青岛啤酒推向世界，2002年跨出了创新性的一步，与德国A-B公司签订了《战略性投资协议》，A-B公司为青啤融入了10%的股本，成为青啤迈向全球化的一块最强有力的跳板。到2005年，A-B公司的持股比例已经增长至27%。与世界先进的公司合作，不但为青啤赢得了巨额资本，同时也为青啤引入了许多先进的技术和科学的管理模式及理念，使青啤的飞跃发展有了新的保证。