适时调整优秀人才的岗位和职位，对于提高他们的自身素质大有益处，同时也促进了企业的整体活力。

　　实践出真知，经历长才干，一次经历就是一位“老师”，一个岗位就是一所“学校”，多一次经历就长一分才干，多一个岗位就多一分成熟。岗位交流充分体现了企业“以人为本、培养人才、合理使用人才，做到人尽其才”的管理理念，适时调整优秀人才的岗位和职位，给他们安排富有挑战性的新工作，这对于员工自身素质的提高大有益处，同时也带动了企业工作效率的提高和工作作风的改善。

　　慎重考虑交流人选

　　经营上的一念之差，就会导致管理上的天壤之别。通用汽车公司历史上最杰出的首席执行官斯隆在对公司的管理过程中十分注重人事安排这一环节。他说：“如果我们不用四个小时好好地安插一个职位，找到最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子。”的确，知人善任是一件十分困难的事，需要花费相当多的时间和精力。有时为了一个关键职位的人选，管理者可能会大伤脑筋，这在当时看来可能过于小心，但这种“小心”是十分必要的，否则，当果真因用人不当而出现事故时，损失就无可挽回了。这样的教训在很多公司都出现过。因此在进行岗位交流时一定要慎重考虑交流人员的合适人选，以人定岗，把最重要的岗位交给最放心的人，寻求人与岗位的最佳结合。

　　实施长处管理

　　各岗位的性质不同决定了对胜任人员的素质结构要求不同。世上有伯乐然后有千里马，千里马常有然伯乐不常有，合理使用人才，做到人尽其才，在实际操作中非常困难。其实如果伯乐有一双慧眼，人人都是千里马。每个人必然有长处，也必然有缺点，人们的性格不同，也会反映在工作当中。然而个人的价值，肯定体现在他的长处方面，每个人都愿意尽力发展和扩大他的长处。

　　岗位交流要根据岗位的特点对交流人选有所侧重，实施长处管理，也就是要让每一个人在组织中发挥自己的长处。至于个人短处的存在，只要不会对整体有大的影响，就不必太在意。我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里看人。领导如果能激发职工发挥出70%的优点，对于工作来说就是极大的促进。例如细心、数理分析能力强的职工可以交流到统计等岗位，有法律知识的可以交流到招标及合同的管理岗位，有专业管理特长的可以专业对口(至少是大方向对口)，以激发员工发挥特长，最终达到促进企业各项管理水平的提高。

　　与培训学习相结合

　　岗位交流应该与企业的岗位培训相结合，形成一种规律和一项人力资源管理制度，从而为企业的战略性发展服务。现在的管理知识与技术日新月异，工作的准备是通过培训过程实现的，培训的需求来自于个人胜任工作的需要，来源于学习的需要。这就从原来的“要我学习”变成了“我要学习”，从而激发了职工学习的能动性，为岗位交流奠定了基础。一个职工长期在一个公司里服务，不可能永远从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中的岗位交流，使员工接触到各种不同的业务，并获得提升，从而扩展员工职业生涯的发展道路。

　　适时对员工培训是加强职工成就感和工作满意度、企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业首先要创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，在这里找到一条发展之路，员工才会全身心地融入企业的发展，奉献全部的智慧。以宣钢集团为例，近年来宣钢集团的大型化、现代化设备越来越多了，仅2007年规划发展建设投资就接近30亿元。一流的设备离不开一流的管理，先进的工艺装备必须要有先进的管理作支撑，只有立足集团长远发展规划，有计划地将培训学习和岗位交流相结合，才能更好地发挥员工的才能。为此，宣钢曾多次选送业务骨干到武钢、唐钢等先进管理单位学习，为宣钢的“二次跨越发展”提供了有利的技术、管理保障。

　　传递思想 有效沟通

　　中国有句俗话：一言能使人笑，一言也能使人跳。这就极其形象地说明：沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。交流是一种动态管理的方式，它必然会产生上下的流动，难免有一些职工会不理解，这时候沟通就需要发挥重要的作用。海曼(Haimann)对沟通的定义是：“传递思想，使别人理解自己的过程。”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的，而互相交换思想和看法，最终实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力。

　　管理者应该采取积极的态度和做法，利用每一个虽小却有效的机会同员工交流互动，这样做至少有两个重要的好处：一是能够认识到哪些员工是最出色的;二是能够给员工所需要的关注，也可以使员工了解公司的管理动态和管理方向。思想沟通的形式多种多样，例如公司的各层领导可以利用年末给每个职工一个单独交谈的机会，谈谈一年中员工对于现在任职岗位的满意度，员工有没有岗位交流方面的愿望和一些合理化建议。或在开会时多宣讲公司的管理动态，让员工理解岗位交流是公司发展的需要，既为职工解开了心结，也为下次交流打下了良好的基础。

　　与工作交接紧密衔接

　　人员需要交流，但工作还是要保持连贯性，所以要做好工作交接的紧密衔接。尤其是一些保密性的资料，如客户名单、销售渠道等，在岗位交流时一定要签署保密协议，以免给公司造成损失。一些往来帐目的流动和保管、一些关键设备的技术操作等，都需要有交接工作的保障。相关人员抓好岗位交流的过程控制，把岗位交流作为评价工作、发现问题的重要手段，对发现的历史问题要及时上报和妥善处理，不要规避问题。在岗位交接中，应做到交接必清、监交必严、有疑必查，严防各类遗留问题发生。例如在经营系统的岗位交流时，经常会暴露出多年隐蔽的帐目不清、库存物资损坏或品种规格不符，收发凭证丢失等现象，这时一定要对发生的问题及时更正，调整帐目，对于触犯法律法规的员工要严厉处罚，避免给国家和企业造成更大的经济损失。

　　重视激励 严格考核

　　小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。”岗位交流要有利于调动职工的积极性，使企业文化氛围有一种积极向上的精神，建立“以人为本、培养人才、合理使用人才，做到人尽其才”的交流方针。

　　同时，企业要严把用人关，加强对重要岗位、要害部位人员的动态管理，把岗位定期交流和相互制约制度落到实处。严防岗位交流形式化、简单化，尤其对于管人、管钱、管物、管项目的岗位，以及有行政执法权、窗口服务的处室，在同一岗位任职满一定期限后，都要定期实行岗位交流，从而做到既要保持岗位人员的合理流动，又要保持稳定，寻求动态与静态的契合点。

　　因岗制宜 纵横结合

　　岗位交流对于一般的管理岗位比较实用，但是对于有些岗位技术性强、需要有一定的积累经验和专业知识沉淀时，则不宜短期进行。例如：企业的专业技术员等岗位需要较多的专业知识和实践经验，如果进行岗位交流，势必会阻碍企业某些技术水平提高的速度。另外，交流过于频繁会影响员工工作的积极性和稳定性。在一个岗位上员工总想干好干出点成绩来，这需要一定的过程，如果太过频繁，管理者就没有了长远规划，员工也养成了前人栽树后人乘凉的心理，从而不再积极努力。

　　岗位交流时一些岗位适应横向交流，另一些岗位则适应纵向交流。例如业务人员和计划人员、仓储管理人员之间可以做纵向交流，而综合管理部门之间的岗位可以做横向交流，如合同管理、招标管理等岗位之间。