多元化可能导致主品牌被不见长进的“副业”稀释，透支、贬损茅台品牌的价值，为茅台集团徒增资金、管理和投资的风险，使茅台逐渐步入五粮液后尘。

　　茅台与五粮液这对“欢喜冤家”、中国白酒两大至尊王酒，近些年在规划企业经营大略时，竟然开始表现强烈的“互动精神”——以往擅长多元化、多元化轰轰烈烈的五粮液开始强调“专注”，决意砍掉实施多年的“拖带酒”和累赘的副业的政策;而另一边,一向高度谨慎的茅台却一改以往“温良恭俭”，频频加强多品牌运作，加快多元化经营。

　　人们似乎因此看到，国酒茅台开始老骥伏枥、重振雄风，发起冲锋逼进王位。然而，透过表象深入地思考，在风风火火、无限风光的背后，茅台真的就能多子多福、万事无虞吗?五粮液所走过的扩张之路，有不少到了最后很可能要失控的境地，2006年中国“股王”茅台会不会重蹈覆辙?盛名之下，茅台如何直面、应对多元化之困?

　　茅台多元化的轨迹

　　1998年，茅台集团就确立了企业发展战略：“一品为主，多品开发，做好酒文章;一业为主，多种经营，走出酒天地”，即充分利用茅台品牌的杠杆力，建立“白酒是茅台最好”的市场地位，同时进军红酒、啤酒市场，争取做到业内最好。

　　于是，茅台酒开始高举多元化旗帜，在多元化之路大步踏进。在1998年的时候，茅台只有20多个品种，但是到2006年，茅台已扩军到200多个品种、10多个行业，而且是方兴未艾、星火燎原。

　　茅台先从品类分化、丰富入手，在此基础上进行品牌延伸，步步为营，然后从横向进行酒类多元化，再从纵向多元化深度操作，以资本运作方式跳跃式拓展到非酒类相关产业，谋求企业跨越式发展。主要体现在以下几方面：

　　1.打破了自身几十年如一日单一酒度和单一包装的格局，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套装、三套装、礼盒等许多种;

　　2.推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，出厂年份不同，价格也大不同，“倚老卖老”，突出自己至尊至贵的与众不同，拉抬自己的核心价值;

　　3.为抢占更大市场更多消费者群，针对消费金字塔的中、低层人群，突然降尊迂贵，延伸品牌，推出了中高档、中低档系列白酒子品牌。比如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液等，此类直接冠以“茅台品牌”的产品;另外，贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒等，这一部分则是冠以“茅台集团品牌出品”的产品。这种操作方式，与五粮液集团以往的品牌延伸战略很相似。2002年，受地方行政因素的影响，茅台股份公司董事会通过使用募集资金2.148亿元收购经营并不算好的贵州习酒。茅台不断蜕变，加快自己从“王子”向“平民”转化。

　　4.为最大限度发挥品牌价值，充分利用品牌优势、作用，茅台的产品链加紧向其他酒类领域进行延伸，以高端市场为目标开发了茅台啤酒、茅台干红，随后保健类的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等也先后上市。1999年，茅台酒厂与河北昌黎地王酿酒有限公司合作，利用“茅台”的牌子和昌黎“地王”的技术、设备，生产“茅台干红葡萄酒”。2001年茅台集团收购了遵义的高原啤酒厂，投入2亿元建新厂区，改扩建10万吨高档啤酒生产线，而后茅台又从德国、意大利引进了10万吨高档啤酒生产线。

　　5.面对多元化诱惑、并购浪潮和竞争对手的施压，茅台也试图挥舞资本长袖并吞八方，以资本运作方式拓展到其它非酒类相关产业，进行多种业态渗透经营，如生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，又参股交通银行、南方证券等，最终形成多元化经营大格局。

　　茅台品牌多元化的误区

　　剖析茅台品牌多元化，可用“出发点是好的，执行有偏差，将来有可能失控”概括。

　　严格说来，茅台集团似乎没有全面深入研究家族品牌的繁衍和品牌多元化延伸的利弊得失，品牌延伸、品牌多元化，对“茅台”这个沉甸甸的品牌无异于一把双刃剑——一边是强势主品牌迅速拉动子品牌成长，为茅台集团增添两翼新锐的可能;一边是主品牌被不见长进的“副业”稀释，透支、贬损茅台品牌的价值，为茅台集团徒增资金、管理和投资的风险，使茅台逐渐步入五粮液后尘。

　　1.低价化的泥潭

　　近年来，茅台在品牌拓展中，先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场。而后又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等并无多大价值匹配度的产品上，舍弃其高盈利区，往价格战里扎堆，茅台品牌似乎变成“万金油”。然而，这一切基本注定茅台要掉入低价化的泥淖，在品牌的扩张上步履维艰。原因在于悠久的历史让茅台“高档白酒”的品牌过于深入人心，品牌低档化和非白酒化的改变会遭到消费者潜意识中的强烈抵制，要付出更大的成本和代价。

　　2.文化变异的误区

　　从文化层次分析，一边是具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化，一边是洋溢着现代气息的啤酒和西洋文化的葡萄酒，然而三者却用同一“茅台品牌”组合在一起，各自属性迥异、区隔很大，总给消费者牵强附会、堆彻杂合之觉，难于与一贯的王酒形象联系起来。在消费者看来，出自茅台啤酒、葡萄酒公司的产品不符合以往对茅台的高度一贯认识，自然也就不轻易购买。调研后发现，消费者对茅台“高档白酒”的品牌认知已经反成为其在啤酒、葡萄酒市场成功拓展的绊脚石。

　　3.强敌的围囿

　　近些年随着并购风起云涌，我国酒业已进入高度集中、高度垄断并形成强大行业壁垒的寡头时代，强者愈强弱者愈弱。啤酒市场前有青啤、燕京、华润拦路，红酒阵营后有张裕、王朝、长城挡道，并已形成“三国演义”。这些品牌并吞八方刮尽市场，几乎形成铜墙铁壁牢不可破的势力圈，茅台想要在这些非自己所长、强敌夹缝中分得一杯羹已是岌岌困难，尤其是在啤酒业，茅台啤酒要有所作为更是难上加难，充其量最多只能是个区域品牌，要想发展成为一个全国主流品牌几乎铁板钉丁——不可能。“闻道有先后，术业有专攻”。茅台摊子铺得太大，扬自己之短，值得警惕。

　　4.“兼香”的浮躁

　　茅台酒是中国白酒酱香型的鼻祖、唯一权威，然而茅台没有始终不渝地担当起振兴酱香型酒的历史责任，而是也把自己融入了浓香的行列，推出了浓香型、兼香型子白酒，比如茅台醇、茅台王子酒等，五味杂陈、多香纷扰，令人无所适从，岂能香醉依然迷人?茅台酒甚至把自己融入到了红酒、啤酒的行列，“由白入红，再由红变黄”，扯起酒业的“三色旗”。这不仅降低了茅台作为国酒的尊贵纯正血统和茅台作为中国白酒王者的标志性，而且也可能大为影响其酱香型作为“国香”的神秘和酱香型在中国精英阶层的地位。

　　5.技术的失真

　　从技术或工艺转移角度的综合考量看，茅台并不能发挥原先的设备和技术优势而使非白酒品类同样同等受益。茅台在白酒领域的酿造工艺已经到了炉火纯青的地步，但不管是对中国正在起步的红酒业还是正起飞的啤酒业，于茅台而言还是陌生的，无论是技术、工艺还是原料、设备。因为葡萄酒、啤酒的生产工艺与白酒工艺差异甚大，茅台不能简单地将品牌嫁接到葡萄酒、啤酒上就以为万事大吉。须知一个成功品牌的气质、文化、个性是需要数十年的熏陶、培育而成，而不是一个简单符号能嫁接。

　　6.地域性的缺失

　　茅台王酒地位的立足、巩固在于茅台镇拥有独一无二的微生物环境，地域性是茅台酒非常重要的价值符号。以水文环境为例，赤水河每年有10个月都是混沌污浊，只有2个月的时间清澈甘洌，而茅台酒正是用这2个月的河水酿造。据专家化验，用赤水河水酿成的茅台酒中含有上千种微生物，而其中有七成至今无法断定其种类和成分。这些无法破译的成分给茅台酒戴上了一层神秘的面纱，使潜在的竞争对手无法推出同质化的产品。而同样葡萄酒也是最讲究产地和原料，没有独特的区域地理位置，茅台凭什么脱颖而出，携什么与百年的张裕、有号称最好产地的长城、新天叫板?靠简单收购厂家或贴牌，要做大做强更是困难重重。

　　7.“多子多福”的迷信

　　从上世纪90年代，茅台酒就开始了它的多元化之路，忙于扩张，从主业跨越多个陌生行业，并在这条路上越走越快。到了2003-2004年，茅台更如一辆刹不住的汽车，在多元化之路“发飙”。不熟悉的地方未必风景独好。你在白酒市场上叱咤风云，并不代表在你不熟悉的行业也能呼风唤雨，多子也能多福。在其它不熟悉的行业，你还是新手，上路必是坎坷艰险。消费者认可的是白酒市场的你，而不是做生物、做医药或者做其他不相干行业的你，即使您是老大，财大气粗，多元化惨败的案例屡见不鲜，难道还不足以引起警惕?!五粮液不就是在多元化经营中，许多投资并没有结出其期望的果实，其中一些甚至血本无归?

　　当然，客观而言，茅台酒多元化脚步匆促，有一个不容忽视的因素就是地方行政性因素在干预，可能出现“拉郎配”的现象。

　　2003年，茅台提出打造百亿集团的目标，预计2010年销售收入达100亿元，其中茅台酱香主导品牌要占80%的份额。但在过去4年间，茅台啤酒、葡萄酒业绩不彰甚至产生小额亏损。2005年茅台葡萄酒销售额仅为4200万元，与初进入时放言将超10亿元的目标相距甚远，远达不到万吨规模经济的标准，茅台红酒要进入领先行列征途漫漫。而茅台啤酒业，要挤上全国主流品牌行列，前路更是充满凶险。

　　茅台希望重点打造1～2款类似于五粮液旗下的金六福、浏阳河这样年销售额过亿元的子品牌，以培育新的增长点。然而五粮液的成功与当初白酒正处盛世、买断经营、OEM品牌刚盛行的大环境有很大关系，而现在白酒市场已饱和，此操作模式也已日见落伍，合作商不感兴趣了，茅台要打造销售额过亿的子品牌已错过最佳时机。

　　在其它相关产业上，比如生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域，茅台更是光打雷不见下雨，只见播种不见结好果，没有见到一个在全国叫得响、业界公认成功的品牌。据说，茅台酒在多元化还有大动作，只是茅台比较低调内敛，不像五粮液爱大肆张扬罢了。值得注意的是，目前茅台销售额不及五粮液一半，是否经得起多元化的折腾?

　　著名经济学家朗咸平曾对白酒等行业多元化现象断言道：中国几乎没有一家企业多元化做成功的。此话偏激，然而多元化虽不是一条不归之路，但却必是诡谲凶险之途!

　　茅台多元化困局之破

　　很多企业在制订企业多元化战略规划中，常有如下刻板的偏见：水平多元化一定能够带来规模经济;垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济;复合式多元化是减低企业风险最“浪漫”的做法。光是想象一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国(杂货铺式集团)，就会让许多大老板兴奋不已。

　　然而他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、技术、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机，资金链断裂。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为已成功企业的“滑铁卢”。

　　然即已经多元化， 不能再轻言退出，为今之计，就是要努力寻求多元化困局突破之道。

　　1.遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，实行品牌分割管理

　　遵循错位行销、品牌分割管理原则，主要是在“一荣俱荣”不可能情况之下，防止“一损皆损”，实行多品牌管理，各行其是各施其政，各自独立，互不影响，虽然一定程度增加广告费用、渠道成本和管理难度，但在更大程度上减少了多元化将来可能带来的风险与危机。

　　宝洁公司拥有几乎全系列的日化洗护用品，它并没有把“宝洁”的品牌扣到每一个品牌之上：专门护理的叫飘柔，头发柔韧的叫潘婷，去屑的叫海飞丝。而P&G只出现在了广告末尾：“宝洁公司，优质产品”——让消费者了解，这是P&G的产品，所以品质可靠。所以当宝洁公司收购了吉列，它并没有把吉列改为宝洁。因为在人们的认知中，吉列=剃须刀，而不是宝洁=剃须刀。

　　此法大可为茅台所学。茅台可多削去带“茅台”字头的子品牌，多开发一些不带“茅台”字头的区域性品牌，交叉覆盖各个细分产品，逐一占领各地市场，抢占市场份额，进一步提升茅台原有产品的优良形象，减少过度透支主品牌带来的种种风险。

　　2.制定多元化实施标准，建立别人无法复制的核心竞争力

　　按照美国普拉哈拉德的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。

　　因此茅台多元化要想迈出正确的第一步，巩固自己产业龙头优势，关键要做的就是要制定多元化实施标准，确定自己的核心能力，寻找发现哪些优势是核心优势，竞争对手无法或很难复制、效仿，然后强力巩固核心竞争力，在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择发展，做自己最擅长的事情。那么什么是茅台核心竞争力?这就是茅台酒所处十分独特的区域地理及其工艺。就是上述所言的“用赤水河水酿成的茅台酒中含有上千种微生物，而其中有七成至今无法断定其种类和成分。这些无法破译的成分给茅台酒戴上了一层神秘的面纱，使潜在的竞争对手无法推出同质化的产品。”

　　然而茅台产量从1951年的75吨增加到2003年的1万吨，竟用了整整半个世纪之久。而据分析，茅台酒只要每年产能增加1000吨，就能为茅台集团新增5亿元销售收入，这是在其它行业进行多元化也难于带来的效益。虽然独特区域位置限制茅台产能扩大，但这并非无法克服，相信下大力气加大技术研发、工艺改进，并把之上升成整个企业核心竞争战略以全力打造，必能独占鳌头!

　　3.大力培植“茅台”的精神内涵，摆脱单一品牌代名词的桎梏

　　在国人心目中，茅台酒一直是根深蒂固的“最好白酒”代名词，除此，很难有其它再好的象征。因此，要想让茅台也能在啤酒、葡萄酒及其它领域得到消费者的真正认同，就得想方设法把品牌升华到精神与文化的高度，丰富品牌的内涵，极大提高茅台的奢侈价值，大力培植茅台酒精神内涵(虽然这需要日积月累的韬光养晦)。如果有一天，国人提到茅台，首先联想到的是“高贵、神秘、奢侈”，而不是具体的某类产品，不是某一单一品牌的代表词，那么成功之路将更加轻捷，水到渠成了，茅台此时大可以去做多元化，做啤酒和葡萄酒等领域里最好最贵的产品了。

　　同时，在企业形象和品牌形象的深度打造和提升上，茅台集团应着手推出有明确针对性的、高效的战略性营销动作，应根据发展变化的市场，把握好并完善品牌形象的历史感和现代感的协调与平衡，大力改变茅台集团年轻一代消费者缺位的战略性隐患与困境。

　　事实上，茅台酒品牌延伸、品牌多元化能否成功进行，还有许多的因素要考虑：新产品的市场容量以及现有市场竞争环境;原有技术优势能否向新产品转移;企业财力与营销推广能力;品牌联想与新产品是否协调;消费者接受意愿等等。茅台应该全面深入关注这些问题。

　　总之，在多元化战略上，国际上有一条所必须遵循的四大标准，应该为茅台所借鉴——没有掌握前沿核心技术的不介入;没有足够的资金、靠银行贷款的不介入;没有自主知识产业的行业不介入;5年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。

　　相信茅台人的智慧与能力，知如何进退，知如何发扬光大!