打破传统的思维定势，制造业可从服务领域找到“蓝海”市场，通过增加服务要素提升或创造新的价值。

　　长期以来人们一直以为，“服务”就是服务业的业务，其实不然。制造业也在为市场提供服务——只是这些服务通常总是与实物紧密相联，被实物的“外衣”遮盖着，我们没有觉察而已。当今时代，“服务”正在给制造业带来更多的业务发展和增值的空间。

　　实例与启示

　　广东珠江三角洲地区的一家纸品制造商，主要生产纸板、纸箱、纸盒等产业用品及生活日用纸品。最初只是为了降低采购成本，面对供应商时能有更强的谈价能力，它加大了工业用纸采购的批量;为了减少库存压力和资金占用，它又把超量购入的工业用纸转手批给周围同行业者。几年的实践下来，公司感悟到其中蕴藏着一个绝好机会，那就是也代理、批发工业用纸。制造业有采购业务，自然也有采购部门。公司将其工业用纸采购业务独立出来，不再仅仅作为制造业务的附属，而是专门运作工业用纸代理贸易——它既要保障内部供应，又可对外批发盈利。事实证明，公司由此一举三得：充足的、低成本的工业用纸供应，为制造业务提供了强有力的保障;从事工业用纸贸易，开辟了新的利润源;更对竞争者构成了战略威慑——掌握着它们最主要的供应来源，也就控制了它们的生产命脉。进入流通业的举措，使这家公司与上游供应商牢固地发展了战略伙伴关系，同行只能从它那里得到工业用纸供应。一旦发生恶性竞争，它还能够釜底抽薪，确保自己在当地市场的领先地位。

　　打破传统的思维定势，制造业可从服务领域找到“蓝海”市场。如今许多制造商不难研制出和对手一样的产品，但是领先的企业却往往能想到从现有的业务中，通过增加服务要素提升或创造新的价值。一些传统上属于制造业的企业，因此也在以这样或那样的形式，从事服务业务和服务营销。例如，早在1996年，美国通用汽车公司年利润的41%来自其子公司——通用汽车财务公司的金融业务。IBM年收入的33%，是由它为硬件业务提供的基本服务中获得的，当中包括计算机租赁、维修和软件等，它的全部员工中只有小部分直接从事制造业务。奥的斯电梯公司(Otis Elevators)年收入和利润的一半，来自服务、营销和维修电梯、自动扶梯。这种制造业“业务的服务化”趋势，还可帮助留在“红海”的制造业，以服务营销支持品牌建设，巩固现有业务的地位。例如以海尔为代表的优秀企业，其竞争优势正是得益于优质、全面的服务。服务营销树立了海尔品牌的著名形象，以至于产品价格虽然高于对手，仍然在市场上独占鳌头。

　　“产品”是服务，服务亦是“产品”

　　经典的营销学理论并不认为“产品”和“服务”有本质的区别。它们都是企业向顾客传送某种利益和满足的“工具”和“媒介”，用IT业的术语就是一种“解决方案”。不同的只是各自表现的具体形式或更趋于“有形”，或更趋于“无形”。

　　或许正是“产品”、“服务”之间的这种难分难解，现代营销学有个著名的“整体产品”概念。这一概念认为，企业提供给市场的“产品”，包括可满足人们需要、且能用于交换的一切——既可以是实物性质，也可以服务等形态出现。它将“产品”分为五个层次：最基本的“核心利益”，是顾客通过购买真正想要的价值或效用。例如人们外出旅行也要“休息和睡眠”，投宿酒店是选择之一。第二个层次“基础产品”也叫“形式产品”，是企业向顾客传递“核心利益”的工具和媒介，提供“解决方案”的形式。例如酒店为旅客准备可“休息和睡眠”的房间，相应的床铺、桌椅、洗手间和室内装饰等。“期望产品”是预期顾客对“基础产品”有关属性的基本要求。如酒店应有训练有素、热情礼貌的员工，整洁的房间，舒适的床铺，干净的毛巾，热水供应和相对安静的环境，这通常被认为是“起码”应该做到的。“附加产品”也叫“延伸产品”，是为顾客准备的超出期望、“默认”的，延伸提供的附带服务和利益。如酒店备有电话、电视、冰箱、互联网接入和洗涤服务，以及早餐、接客送站、代办车船机票和下一站住宿预订等。“潜在产品”是从现有的产品、服务中开发的、有市场前景的新产品、新服务或新属性。例如一个酒店可考虑为其旅客提供会务、旅游服务等项目，并由此拓宽业务领域。

　　五步规划：启动服务战略

　　现在的制造业可以说没有服务就没有产品。只是在其产品当中，有的服务成分占有较大分量，有的可能只是一小部分。“服务”成为制造业继价格、质量以后，市场竞争的一个新焦点。依据“整体产品”的概念，制造业不妨形成以下思路，系统启动服务战略(如图)：

　　规划“核心利益”。顾客购买任何“产品”或“服务”，其实所要往往不是产品实体或服务过程本身，而是其中蕴含的价值或效用。现代营销精神强调的“价值”观念，其实就是一种服务效用的概念。

　　例如人们在厨房使用的洗碗布和毛巾，主要是针纺织品。假设有一家纸品制造商，它听到人们使用布巾的诸多不便和抱怨，当中就可能存在一个机会——可否利用自己的优势，开发纸巾与之竞争?当然要分析需求潜力，进行市场细分和选择目标市场。假如这个细分市场确实值得开发，还要进一步考虑定位战略，以及匹配目标市场、定位战略的价值和效用。

　　规划“基础产品”。包括产品外观，即基本产品的形式和面貌。通常实物产品有五个标志——质量、特色、式样或款式、品牌及包装;即使是纯粹的服务也会具有上述标志的某些方面，如家政服务的公司品牌、员工形象和规范等。

　　企业为目标市场开发的价值和效用，可以“有形提供”，也可以“无形提供”，还可以两者兼而有之。“基础产品”是满足市场必不可少的，其表现形式和选择又可以多种多样。假设这家纸品制造商意欲开发一种家庭厨房使用的纸巾，新产品在质量、特色等各个方面必须堪与布巾媲美;还要根据目标市场和定位，决定款式、发展品牌和包装……一般的营销规划，也都是这样的思路。

　　规划“期望产品”。整体产品的“核心利益”往往要通过“基础产品”体现，“基础产品”的吸引力很大程度又要借助“期望产品”增添。因此，纸品制造商要考虑预期顾客最为看重的新产品有关属性，以及他们的最低要求。这些方面非常关键，必须保证做到相对于预期价格而言，目标顾客中的大多数至少不会失望。例如虽然是纸巾，也要有一定“强力”，“吸水”、表面“刮绒”等……从这个层面上说，这家纸品制造商的新产品是一种“有形提供”，基本上属于“纯粹实物”类型;没有发展服务的余地，需要的好像也只是“产品营销”。

　　然而对于制造业，它们的买方除了购买产品用来消费的用户，即我们常说的“最终顾客”;还有一个重要层次不可忽略，那就是介乎于消费者和制造商之间的经销商，我们称之为“中间顾客”。制造业通常要经由中间商“转手买卖”，“有形提供”的种种产品才得以通达“最终顾客”。

　　中间商是销售渠道中的重要环节，他们积极进货、热心经销，制造商“产品营销”才有成功保障。一般来说，中间商乐于经营的产品，在实物层次上与最终顾客没有太大差异。可是中间商购买目的不同，追求的“核心利益”也主要是“畅销”和“盈利”。因此可以更多地考虑在实物之外、从服务营销的层面为中间商开发与最终顾客有所不同的、特定的“期望产品”。仍以纸巾产品为例，如“及时送货”——减少零售商的库存压力和资金占用，“质量保证”、“超量退货”——降低中间商的经营风险，还有“信息共享”及“共同开拓最终市场”等……可系统地提供这些服务，吸引中间商经营并激励其积极性。

　　规划“附加产品”。制造业大多数的“附加产品”，都是以售后服务形式、尤其是增值服务的性质提供，一般有提供信贷，免费送货，安装，质量及售后保证等。除此之外，这家纸品制造商还可为中间顾客中的大客户，定期提供经营指导和管理咨询;成立经销商俱乐部，为其渠道成员相互之间以及与企业交流提供组织化的平台……基本宗旨就是，这些服务必须能够帮助顾客更好地享有“核心利益”。

　　需要注意的是，制造业的服务营销应当是“精准营销”。为目标市场提供的服务必须范围适度、形式适当，尤其要剔除当中的“冗余”，即那些增加成本、却不能提升产品吸引力、竞争力的内容和项目。对于构成服务的诸要素，可分成两类。一类是“保健”因素性质的服务——没有，顾客不满;有了，顾客也只是“没有”不满。我们必须将其列入“期望产品”。一类属于“激励”性质的服务——提供了，顾客感到满意和激励;没有提供，顾客未必会有不满。我们不妨放到“附加产品”范围。

　　规划“潜在产品”。考虑已开发的“产品(服务)”，尚有哪些市场潜力应该发掘，还有多少盈利的可能有待穷尽。例如，依据“可否为现有的顾客发展新的产品(服务)”的思路，这家纸品制造商还应为其经销商增加、更新哪些服务?亦可依据“现有产品可否提供给新的顾客”的思路。比如开篇所述的珠江三角洲的纸品制造商可能会发现，其纸品制造业务的竞争对手，也期望它们产出的纸品有发达的销售渠道。这个要求看似“另类”，细细想来或许又是机会——可否将公司负责纸品销售管理的部门也独立，为自己、也为客户专门运作纸品的贸易?当然，这些都要由规划“核心利益”起步。

　　四条路径：进军服务领域

　　产品与服务难分难解，制造业与服务业界限越来越模糊，这种趋势也带来了许多机会。制造业可以经由四条路径进入服务领域，寻找业务发展、增值的空间。

　　实物与服务重新组合，为顾客提供整套的特定“价值”。IBM公司最早发现，用户购买电脑不仅是要一种“计算”工具，而且需要一系列相关设备和服务，例如终端、打印设备、软件系统以及制造商所能提供的系统设计、维修和使用保证等。用户希望一次购买就能满足全部的“计算”需要，由此产生了“系统销售”的概念——售给顾客的不能只是单件的产品，而应该是一个体系，即由有关实物和服务组成的整体。李维特也观察到，“普通产品(如汽车、电脑)的技术越复杂，它的销售就越发依靠其伴随的顾客服务的质量和效用(如展览室、送货、修理和保养、帮助操作、培训操作人员、装配指导、履行保证等)。从这个意义上说，通用汽车公司可能是一家服务密集型企业，如果没有服务它的销售就会萎缩”。

　　将内部服务发展为对外服务，挖掘新的利润源。例如前述珠江三角洲的纸品制造商，采购业务有较强优势，将其分离出来同时开展对外服务。施乐公司曾为自己的营销人员开发一套培训体系，后来它推出“施乐学习系统”，将这套培训模式也出售给其他的企业。同样，我们假设的纸品制造商亦可把为经销商提供“整体产品”，将它以服务营销促进销售渠道建设的经验系统化，在有利可图的前提下出售给其他制造商。

　　借助企业拥有的设施，向市场提供有关服务。比如许多航空公司在自己基地的配套设施，从航空餐饮的提供到飞机检修业务，同样对其它航空公司有偿开放。我国许多企业内部的饭堂等后勤设施，如今也对外营业。

　　“前向一体化”进入相关服务领域，拓展业务空间。制造商可以拥有和经营零售业销售产品，或将下游客户自己打理的服务纳入业务范围。前者如服装加工企业也从事服装零售，药品生产企业发展自己的药品连锁;后者如种子公司经营草地养护，杀虫剂制造商也从事喷药杀虫业务，大型空调设备生产企业为客户提供中央空调维护、保养。

　　制造业启动服务战略，机会处处皆有。只要比竞争者更“体贴”顾客，就能不断找到新的业务增长点，实现企业发展的良性循环。