楔子：以史为旗

　　一位古罗马智者赐予了一切后来者解码历史的密钥。

　　西塞罗说：历史是岁月和真理之光的见证者。

　　2006年的夏天，当我们站在矗立了百年的“中国第一佳矿”——开滦集团唐山矿一号井前，遥想唐山矿百年风云沧桑和新时期转型飞跃的时候，我们相信，惟有历史能让我们走进唐山矿人的精神畛域，走进唐山矿系统化变革的深层渊薮。

　　此刻，不能不回想起128年前的秋天，回想起1878年这片大地上的那一声钻机轰鸣。那是一种尖锐的声呐，一边穿过黄土高原的厚土千层，一边穿过渤海深湾的海潮万里。

　　一年之后，唐山矿一号井在这一片冰层覆盖的早春里诞生。

　　这是中国大陆上近代煤矿的第一眼大机器开凿的竖井。

　　犹如旧中国工业荒原上萌动的第一枝新芽，在随后极短的时间里，在它的周围，一个又一个春天的音符在迅速地跳跃着、分娩着——

　　1881年，建成了中国第一条标准化轨距铁路——唐胥铁路;

　　1881年，造出了第一台“中国造”蒸汽机车——“龙号”机车;

　　1889年，生产出了中国第一桶水泥;

　　1914年，烧制出了中国第一件卫生陶瓷。

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　　最终，一个城市用一个矿井的名字命名。

　　百年之前的中国，在中国偌大的农耕文明的土地上，终于响起了工业文明的第一声号角。唐山矿的那口代表着当时中国煤炭工业最高工艺水准的矿井，如同那只号角的咽喉，日夜在风雨中低吟浅唱，它穿越了层层岁月的阴霾，历经了多少沧桑的变幻，终于在百年之后，迎来了中国工业化时代的真正来临。

　　128年后，我们仍然能在一片浓荫掩映的矿区，清晰地听见唐山矿的百年脉动。这是一种年轻的生命搏动。背负着中国工业文明的百年道统，新时期的唐山矿已经成长为开滦集团的核心企业之一，以它近乎传奇的业绩增长和管理创新，完成了一次向未来和梦想的自我重塑。

　　其实，这一切更应解读成唐山矿人的自我突围。百年开采之后的资源危机，长期国营企业体制的积弊重生，身处城区的环保瓶颈，最终也没有能围堵住唐山人的创新精神和发展理念。承接了唐山矿百年传统的理念，被演绎为“我们共同发展”的文化圭臬。

　　发展高于一切。无论是公司的RMDC管理系统，还是党委创新的党的工作系统化工作体系，唐山矿在陶铸文化、优化技术、健全机制、重塑精神的同时，都是在用行动回应着发展这个时代的伟大命题。

　　于是，在128年之后夏荷的馨香里，在唐山矿有史以来发展最快的时期，我们匆匆踏进了开滦集团唐山矿业分公司，走进了一个百年企业的生命图腾。

　　第一篇 寻梦·千里扬大帆

　　1

　　仍然需要简单回顾一下新时期唐山矿业分公司的历程。

　　唐山矿业分公司的前身是开滦唐山矿。1999年12月，经过长期的酝酿和准备，开滦集团正式改制，其下属的唐山矿也随之更名为唐山矿业分公司。

　　2002年10月，唐山矿的历史揭开了崭新的诗篇。这一年，开滦集团深化改革，对集团资产实施专业化重组，唐山矿业分公司成为开滦集团下属煤业公司的专业分公司，随之，新一届党政领导班子登上管理舞台。

　　应当说，正是这一次开滦集团全局性的重组，对唐山矿业分公司在此后几年的发展提供了历史性的机遇。作为开滦集团所属骨干生产企业之一，此时的唐山矿将何去何从，成了摆在所有唐山矿人，尤其是公司领导班子面前的一道全新的命题。

　　这是一个不容易回答的命题。

　　作为“中国第一佳矿”，到2002年，唐山矿的开采已经超过了124年。对于一个资源型的企业来说，这几乎是一种极限式的年龄。要在如此垂垂老矣的躯干上，重新萌蘖新枝，甚至要开放奇葩，那也许是一个新世纪的天方夜谭。

　　对于唐山矿来说，一个曾经引以为豪的地缘优势也几乎是受到了前所未有的挑战。作为中国惟一在大城市中心的大型矿井，唐山矿的开采和唐山市经济的协调发展之间也存在着一种微妙的平衡。由于部分可采区域煤层上方为各类重要市政设施，唐山矿多处高效开采计划不得不调整为效率较低的“建下开采”;亦有一些区域的煤层要牵涉一般煤炭企业不会遇到的城郊村庄搬迁问题，不仅增大了企业成本，也为开采技术提出了更高要求。

　　井深巷远，构造复杂;生产区域集中，压力大;水、火、瓦斯、煤尘、顶板，这个煤矿人人皆知的五大灾害威胁俱全，使安全生产难度极大。

　　受提升运输能力的限制，矿井已不可能再通过提高原煤产量而发展。

　　一个又一个困难，如同一道道藩篱摆在唐山矿人的面前。且不说煤炭产业竞争的激烈，长期计划体制下形成的弊端和国有企业的沉重包袱，单是眼前这几个显而易见的困难，似乎就为唐山矿的种种未来构想设定了一个个不可能。

　　2

　　在钟爱矿山的唐山矿人看来，虽然当时的唐山矿面临着种种困境，外部市场云波诡谲，而重组改制又在短期之内需要适应，但是，从长远来看，作为中国近代工业的摇篮之一，唐山矿仍然有诸多优势期待着盘活、等待着新生。

　　一旦在新时期发展观的指导下，唐山矿的这些优势得以发挥，唐山矿的发展就不会是空中楼阁，也不会是他们一厢情愿的乌托邦。

　　这是一片多么得天独厚的地理位置啊。它让唐山矿获得了几乎无人可比的地理优势。坐落于华北经济重镇唐山市中心，北倚燕山，南望渤海，处在环渤海开发区的腹地，距北京仅有200公里，距天津100公里，具有可持续发展的地域环境。

　　在共和国的渤海经济圈计划中，唐山矿区正处于这个经济圈的中心。

　　公路四通八达，铁路交错纵横，仅仅百里之遥，就是连着太平洋的海运码头。连唐山矿的山风里，都有海洋的气息。

　　其次是唐山矿的资源。

　　唐山矿所处的煤田位于开滦煤盆的西北翼之西南端，井田面积为37.28平方公里，含煤地层为古生代石炭二迭系，生成于两亿多年前，平均厚度为18.81米，矿井保有地质储量4.1亿吨，可采储量为1.5亿吨。

　　不仅如此，唐山矿的煤炭质量也独树一帜。低灰、低硫、高热值，是各项指标接近肥煤的环保型优质三分之一焦煤。加工生产的洗精煤挥发份中等偏高，是粘结性较强的优质炼焦煤炭和炼焦骨架配煤。原混煤和副产品洗沫煤又是优质动力煤。

　　投入一亿多元，刚刚竣工的洗煤厂改造工程，引进了先进的设备，采用了重介工艺流程，更是为唐山矿的腾飞插上了新的翅膀。

　　更为可贵的是，唐山矿有符合时代的“互惠共赢”百年文化底蕴，有“特别能战斗”的干部、职工队伍，有先进的专业化管理体制。这些软件必然成为硬件发挥作用的坚实基础。

　　当发展成为一种必然又是一种可能的时候，它就无可争议地变成了一种历史责任，压向了新一代唐山矿领导集体的肩头。

　　没有人逃避。

　　没有人观望。

　　没有人犹豫。

　　几个年轻人，用他们那青春火热的情怀，撞开了唐山矿新时期的梦想之门。

　　3

　　种种迹象表明，这将是在唐山矿发展史上的一次前所未有的变革。

　　是历史和时代给予了这个变革的舞台。

　　这是一次希望之旅、这是一次历史的契机。唐山矿的决策层年轻和赋于梦想的决策者们，已经敏锐地捕捉到了这个不寻常季节的气息。

　　向前，向前去。前方，是梦想的家园。

　　一切都源于2002年。

　　这一年，唐山矿按照开滦集团的要求，进行了带有全局性、历史性、革命性的重大体制变革，一举改变了唐山矿几十年来一直延续的以块为主的管理体制，走上了按专业化分工重组资源的艰难历程。

　　这是一次审时度势的历史选择。年富力强的唐山矿领导班子清醒而敏锐地认识到：发展不仅是时代的主题，更是唐山矿开拓奋进、重塑辉煌的必由之路。

　　众多企业的成功历程表明：一种优秀理念的先导，往往是企业升腾最可靠的保证之一。可以说，唐山矿领导集体在改革之初确立的唐山矿的新型发展观，从一开始就指明了唐山矿的经营方向。

　　纲举者，目张。有了发展这个中心任务，唐山矿业分公司党政各项工作都有了一种旨归。在对唐山矿现状和对企业市场环境的理性分析之后，唐山矿的领导班子最终将发展的方向具化为内涵式发展。

　　几乎是在专业化管理体制尘埃落定的第一时间，唐山矿的决策者就提出了包括“企业文化、管理创新、技术创新和员工素质培训”在内的四个“五年计划”，为唐山矿中长期的发展进行了科学的规划。

　　在今天看来，这是一个全局性重塑唐山矿的战略性布局。

　　巴尔扎克说，一切事物的趋于完善，都是来自于适当的改革。

　　年轻的唐山矿领导层成了当然的改革者。他们确立了“要有自己的文化，要有自己的核心技术，要有自己的管理模式”的“三有”创新目标。

　　具体来说，就是要以企业文化建设为先导，构建以“我们共同发展”为管理理念的企业文化体系;发展创新以“大采高，大功率，高产高效，综放开采”为内容的企业核心技术;将管理创新的目标确定为“探索构建RMDC企业管理模式”，由传统的经验型管理向科学化管理转变。

　　从某种意义上来说，这“三有”既是从无到有，更是从有到优。

　　在一张白纸上好作最新最美的图画，要在一张涂抹了100年的画卷上重开画笔，所有人都感受到了肩头的压力。

　　即便是在今天，翻开唐山矿浩瀚的文献和卷帙，我们仍然能清晰地发现，唐山矿今天管理、党建、科技、安全、文化等一系列的成就，在2002年就已经围绕着专业化管理的进程和发展大方向的确立，以“三有”、四个“五年计划”为框架而次第夯实起来。

　　也许，正是这种清醒而超前的意识，让唐山矿的各项工作呈现出了同类企业罕有的连续性和系统性，其在企业管理的整体性上完备的探索成果，的确令人耳目一新。

　　第二篇 铸器·管理擎大纛

　　1

　　不过，唐山矿种种潜在的优势，并不会自动变成唐山矿的成就。

　　它只能给决策者信心，给未来的评判者一种判断——今天的唐山矿的决策人是改革主义者，而不是盲动主义者。是他们用自己的智慧和勇气，为唐山矿选择了一种未来。

　　千里之行，始于足下。

　　唐山矿的决策者们在寻找着一个突破点。

　　经过仔细的调研分析，当时的唐山矿的决策群体认为：作为百年老矿和长期在计划经济体制下按块块来运营的唐山矿，在进行专业化管理之后，将面临的最突出的矛盾，就是管理问题;要内涵式发展唐山矿，提升企业的内在品质，最关键的也是管理问题;在今天这个时代，如果唐山矿不能与时俱进的话，那惟一可能落后的还是管理。

　　可以说，管理问题涵盖了唐山矿困境的方方面面。

　　一个企业的问题千头万绪，但是具体到操作层面上来说，最重要、最关键的必然是管理问题。尤其对于身处市区的唐山矿来说，靠增量来取得扩张效益已经几乎不可能。

　　已经开采逾百年的老矿，如今又要开始新的征程，其难度可想而知。

　　唐山矿要发展，必须要避开不利因素，强化有利因素。那就只有靠自身挖潜，要靠非增量性的效益增长来打开企业发展的上升空间。

　　而这一切，更需要靠管理来支撑。

　　然而，传统经验式的管理，已经必然不能适应按现代企业制度要求建立的专业化公司的需求。

　　所幸的是，唐山矿有一支优秀的管理者队伍。企业管理理论造诣颇深的唐山矿业分公司党委书记李国，已经撰写出版了3本累计50多万字的管理学专著，在一系列兼及企业管理实践和理论的著作中，就从管理模式、组织结构框架模式选择和管理实战层面，比较系统地思考了现代企业制度对企业管理现代化的要求。他，就是唐山矿管理者的代表。

　　要发展唐山矿，要提升唐山矿的核心竞争力，管理就要从传统向现代转变、由经验向科学转变、由分散向闭合转变、由单一向系统转变。

　　唐山矿的管理创新势在必行。

　　2

　　长期以来，国有企业的管理上不去，主要有两个重要原因：一是对管理的基本理论缺少深层次的理解和把握;二是管理技术应用的欠缺。在当时的唐山矿，这两种现象也普遍存在。

　　在党委书记李国、经理杨中东看来，企业管理者，特别是企业中高层管理者不真正懂管理理论是目前国有企业实现由经验型管理向科学管理转变的最大障碍!

　　于是，唐山矿的决策者们把目光投向了一系列的现代管理理论。

　　然而，要在长期形成的传统经验管理的基础上，学习应用现代管理理论，其困难可想而知。唐山矿党政领导知难而上，在全矿开展了一场深入持久的管理理论学习热潮，建立了完备的学习培训体系，通过全员培训，为从本质上提升唐山矿的管理水平打基础。

　　这是一套精细而完备的培训体系。其最高层为公司培训委员会，这是公司培训工作的最高领导机构，主要负责公司培训总体规划的审定和重大事项的决策，主任由公司党委书记和公司经理亲自担任。

　　培训委员会下设培训工作领导小组，为公司培训工作的常务领导机构，负责公司培训工作的协调与指导，由公司党委副书记亲自挂帅，牵头负责。

　　决策层之下为培训管理层： 一个中心、一个部门、六个基地。即，培训工作计划管理中心、培训部、思想教育基地、经会统培训基地、矿井机电培训基地、通风安全培训基地、洗选加工培训基地、安全教育培训基地。各机构相互支持，共同构成了覆盖公司全系统的管理体系。

　　体系的第三层为执行层：区科单位，主要负责本单位的区科办学。区科单位需成立区科培训工作领导小组，组长为总支或支部书记，其成员设3—5人，负责本单位培训的组织实施与管理工作。

　　这是一项艰苦细致的工作，非一朝一夕之功。

　　但是，不经过这番陶铸，又怎么能成就企业的内在品质呢?

　　为了给大家创造优良的学习条件，公司投入100多万元，一方面改善硬件，扩建了公司A区科技图书馆，新建了B区科技图书馆、区科图书角，配备了用于图书管理和学习活动管理的计算机，用于免费给到馆阅览者复印资料服务的复印机，空调、桌椅更是更换一新，馆内的名言、格言营造了浓厚的氛围;另一方面，增加科技图书1000多册、科技杂志120余种，使该馆成为了煤炭行业最大的企业科技图书馆。

　　硬件条件创造了，还需要软件的保障才能将学习落到实处，也就是还需要健全学习的约束、激励制度。

　　《2003唐山矿业公司党委工作安排意见》中明确指出：“对于公司任何人，学习都不是可有可无的软指标!” 除公司高级领导层外，可能没有人真正理解这句话的深刻含义。因为在人们的通常观念中，原煤产量、企业成本、安全、利润等指标是企业的硬指标，不完成绝对不行，而学习等基础性工作是软指标，完不成好说。

　　党委组织开展了“学理论、强管理、促发展”，“学习、应用、创新”等一系列活动，将学习落到实处，落到细微之处。如《关于组织机关管技人员到科技图书馆阅览的通知》中规定：“每个机关管技人员每两周要利用班后业余时间到科技图书馆学习1次，且不少于1小时。否则，每少1人次扣部门负责人浮动工资10元。”

　　制度还需要严格的落实才能变为人的行为，习惯非一令即成。第一个月下来，共有4个部门负责人受罚，其中有两个部门负责人受罚90元、两个部门负责人受罚200元。可组人部还是犯了难，不罚吧，公司有规定。罚吧，一则因组织学习而被罚款这么多，不但是公司历史上的第一次，而且被罚者能接受吗?更不巧的是，这些被罚的人在日常业务工作中还真都是骨干，有的还是多年的老先进。为慎重起见，组人部将考核结果向公司主要领导做了汇报。对此，公司领导果断决定：学习关乎唐山矿今天与未来的生存和发展，为教育本人及大家，为了转变大家的观念，必须按规定执行。况且，公司党委报告中有强调，公司也有具体规定，制度面前人人平等。

　　这个处理决定一公开，立刻在公司引起了强烈反响，大家真正理解了“学习不是可有可无的软指标”的含义。在此基础上，公司领导还专门就此事在公司管技人员大会上进行剖析，讲学习的重要性、讲制度的严肃性、讲执行制度的公平性。

　　企业兴旺是员工的共同愿望，一但观念的问题解决了，学习就变成了自觉的行动。结果，不但被罚的4位同志都未背思想包袱，而且还吸取教训，认真组织本部门人员学习。自那时至今，再没有人被罚过。

　　在组织管技人员学习的基础上，公司下大力量狠抓了操作人员的素质提高。因为一个企业若没有一支高技能的操作员工队伍，科学管理便失去了根基。一是通过RMDC管理法严格考核操作员工岗位业绩，如技能差、工作业绩不好则减发薪酬，直至下岗培训。逼着自觉性不高的人学业务;二是通过制定《唐山矿业公司首席技工选拔管理办法》、《唐山矿业公司关于对部分操作岗老技术骨干实行特殊技能补贴的暂行规定》等大力度的激励政策，使技能水平高的人员的岗位技能补贴最高可达1500元/月以上，其薪酬收入比技术水平低的人翻一番。对优秀操作员工优先参加对口单招，到大学脱产深造，已有16人通过对口单招实现了大学梦。吸引那些自觉的人进一步学业务;三是通过制定《唐山矿业公司员工培训五年规划》，设立机电培训基地等措施，组织针对性强的实用培训，提高员工素质。3年多来，区科共办业余培训班8736期，参培人数达611.5万人次，公司共办脱产培训班268期，达8966人次。

　　唐山矿不但注重学习实践，还注重理论总结。3年来，唐山矿每年编辑出版干部员工完成的管理和技术论文上百万字，3年累计达到300多万字。

　　随着学习培训工作的迅速深化，其管理精神和方法也很快就深入了唐山矿的具体管理工作之中。

　　对于唐山矿来说，这是一次深入本质的根本性转变。

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　　可以说，这是唐山矿在企业理念上的一次飞跃，它标志着发展的企业宗旨，转变为一项具体可为的战略过程。更为重要的是，这种转变让唐山矿的领导者最终寻找到了现代企业管理科学和唐山矿自身发展的结合点，企业核心竞争力的诸多要素和现代企业管理理论，形成了近乎完美的契合。

　　应当说，RMDC企业管理模式的形成，也与开滦集团的管理实践密不可分。经过了多年酝酿和长期准备，开滦集团从2002年起正式启动实施了RMDC管理法。而唐山矿的管理更新和探索，则是在这个大背景下，结合公司的实际进行的一次管理创新和重塑。

　　经过了系统的理论学习，以发展为导向、以提升核心竞争力为途径、以管理为突破口，唐山矿根据专业化公司的新型体制，迅速在全矿展开了RMDC企业管理模式的构建。

　　“RMDC”是Refined Management Double Control的英文缩写。即，精细管理，双向控制。这是开滦集团和唐山矿以现代企业管理理论为指导，着眼于对国有企业的一次企业现代管理改造。

　　一般来说 成型的现代企业管理模式有两大类：A管理模式和G管理模式。前者深入研究设计了企业权力分配系统，后者的研究面则较广，又称为通用管理模式。而“RMDC企业管理模式”则兼有两者之长。

　　作为一项重点着眼于改良国有企业的经验型管理的科学性管理模式——RMDC企业管理模式，其基本内涵体现在四个方面：一是以现代企业管理理论为指导;二是重点着眼于国企管理改造的体系创新;三是融合涵盖企业全部管理体系的整体框架;四是以岗位绩效评价与行为养成为核心内容的闭合管理。

　　这里，应该简单介绍一下企业管理机制和制度金字塔理论。

　　该理论认为，从管理层次和性质角度展开，对于任何一个企业，可以得到一个金字塔结构。位于塔尖的是企业最高层管理机制和制度;位于塔中的是企业中层管理机制和制度，而位于塔底的，则是企业基层管理机制和制度。

　　推进RMDC企业管理模式的第一战，首先在唐山矿位于塔尖的企业高中层中展开。高中层决策科学化体系，是公司科学化管理体系首要的组成部分，对整个科学化管理体系发挥导向性和决定性的作用。

　　作为项目的主要构建和实施者，李国在一篇阐释“RMDC”实践成果的论文中，简略地介绍了唐山矿围绕构建科学决策体系，再造科学决策流程，实现决策科学化管理，构建高中层管理体系的经验。

　　文章说，唐山矿紧紧抓住了四个中心环节：首先，唐山矿理顺完善了各项规范，并形成文字化、文件化的公司科学化决策方案体系。其次，唐山矿严格落实程序制度，强化科学化决策方案的规范执行。公司为每一名不同层次的决策参与者设定了决策行为准则，并印制下发《决策记录手册》，作为执行科学化决策方案的依据。这一环节，充分地保证了公司各项制度的实施。第三，把握决策流程的关键程序，确保科学决策优质高效。第四，精细基层科学决策方案，实现两级科学决策的无缝连接。公司高层决策科学化向基层和部门延伸，方案精细到“五个W”，即“何时、何地、何人、何事以及如何做”。公司25个基层单位决策方案全部按期、按质、按量制定到位。公司高中层科学化决策体系实现了完整有效的衔接闭合。

　　不以规矩，无以成方圆。

　　在这四大环节中，首先是理顺构建“方案体系”。唐山矿在完成体系构建的时候，一方面严格坚持以现代企业管理理论为指导，确保体系科学性;另一方面，充分联系公司实际，确保合理性与可操作性。

　　经过数年努力，该体系最终在原有管理经验的基础上进行了理顺、完善、健全和规范，拟定了上级规定暂不打破、全部文字化文件化、民主集中制等11项基本原则，最终共理顺出决策机构57个，决策内容242项，建立完善决策机构242套，建立决策制度共1009项。其中，理顺原有决策制度142项，完善原有决策制度65项，新建立决策制度共802项。

　　在高中层实现精细管理的基础上，唐山矿又将RMDC管理模式向纵深推进，展开了企业现场管理与操作科学化管理的深层程序。

　　所谓企业现场管理与操作的科学化管理，一方面是指车间、采掘工作面的管理科学化;另一方面是指各具体操作岗位的操作科学化。这是唐山矿RMDC管理体系的基础体系。

　　在唐山矿，现场RMDC操作系统的内容框架及实施主要包括四个方面：

　　其一，考核内容和标准。设定范围是：员工工作数量、员工工作质量、生产过程中的成本、“6s”行为规范。

　　其二是考核载体。即“两账”(即“岗位员工绩效考核台账”、“点班流程责任闭合评价台账”)、“两栏”(即“岗位员工绩效考核公开栏”、“点班流程责任闭合评价公开栏”)、“一本”(即“管理人员现场巡查记录本”)。

　　其三是运行方法。岗位员工，自上而下，层次考核，班清班结;点班责任，双路评价，循环闭合，日清日算;管理双方，自下而上，沟通评议，日积月总;考核结果，公开透明，三工并存，动态转换。

　　其四是操作程式。落实“六个支撑要件”，具体程式为：班前讲评、现场巡查、班清班结、考核公开、管理恳谈、周期评议等六项流程。

　　如果说，唐山矿企业高中层决策科学化管理是完善指挥系统，那么企业现场管理和操作科学化管理，则是提升战斗系统，而在两者之间，则有一个重要的枢纽系统，那就是企业的中层管理。

　　于是，在前两项工作的基础上，唐山矿RMDC管理模式最终开始了一项攻坚式的架构，即实现企业中层管理的科学化。

　　对于RMDC管理模式来说，中层管理是整个RMDC管理的关键，只有实现了中层管理的科学化，RMDC的双向控制，管理闭合才能最终完成。在中层管理的科学化中，唐山矿人也探索出了一整套行之有效的经验。

　　首先，唐山矿再造了机关部门间管理流程，形成了由112个流程组成的11万字的流程方案，基本解决了机关服务差、作风飘、效率低、推诿扯皮问题。

　　接下来，在理顺机关管理流程之后，唐山矿开始着手再造区科间业务流程，理顺基层单位间组织管理关系。在公司做流程的基础上，自下而上，由下属区科单位围绕企业内部管理关系，全方位规范流程。单位之间的生产协调关系形成了管理责任关系，用一条条责任链条紧紧相连。

　　这一次，唐山矿共理顺确立基层单位间流程263个，形成了长达17余万字的流程方案。

　　据统计，这项工程共理顺内部管理实施制度238个，编制了160余万字的“企业中层管理实施方案”。

　　至此，RMDC企业管理模式的闭合管理、精细管理和双向控制，终于得以完美实施。

　　可以看出，RMDC企业管理模式的基本内涵，正好修正了唐山矿传统管理上的误区，将经验管理变为科学管理，契合于改革后的新型企业制度;更涵盖企业各大层面，变分散为系统，变片段为闭合，其管理模式上的先天优越性不言自明。

　　第三篇 蝶变·内涵式发展

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　　RMDC企业管理模式虽为唐山矿的内涵式发展创造了可能，但在构建落实过程中，“谋划RMDC企业管理模式方案难，落实RMDC企业管理模式方案更难”这句话得到了验证。

　　唐山矿碰到的第一个问题，就是从中层干部到全体员工都要转变思想观念与认识。

　　人最难改变的就是思想。

　　构建落实RMDC企业管理模式，成败在考核。可是，刚刚启动时，相当一部分管理人员不是碍于情面不考核，就是抛开岗位标准，凭印象或拍脑门考核。一次，公司领导在检查某基层单位的RMDC考核结果时发现，一个班组十几名员工，某月1—21日所有员工的得分全是98分，且有几人每天的减分原因均是“矸石、乱料未清净”。这位领导质问，这可能吗?难道分数一样是巧合?按常理，假如真有某员工连续3天“清洁”不达标，管理者早就发火了!那个基层单位的主管脸一下子就红了，无言以对。

　　管理者一严格考核，就有一名职工扬言：“扣一分也不行!”这让刚刚接受新管理方法的管理者，又感到了新的压力。了解到这一情况后，单位的党政领导十分重视，亲自深入到该员工家中进行家访。结果发现，这名员工不仅仅是对严格的科学管理认识不高，更重要的是因家里只他一个人上班，孩子正读高中，经济负担较重，妻子又有病，本人技能水平还不高，担心严格考核后降低收入，影响家庭生活。

　　通过细致了解情况后，公司及单位首先帮他解决了一些实际困难，然后才向他讲形势，讲强化管理的目的与意义;同时，给他找了一位技能高的师傅，手把手地教他提高技能，通过高技能提高收入。最后，这名员工不但没有闹事，而且如今已成为了业务骨干，收入较以前不但没少，反而多了，他的家也变了样。

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　　落实RMDC企业管理模式，是一项由经验型管理变为科学型管理的复杂的系统工程，涉及企业的方方面面，一把手不亲自抓是绝对不行的，唐山矿将它命名为一把手工程。针对日常生产经营与RMDC企业管理模式的创建需同时平行进行的实际，唐山矿依据党委重在谋思路、抓大事，公司行政重在思路措施的落实的职责分工，采取在方案谋划与试行阶段以党委为主，行政重点抓好日常生产经营，在方案成熟后的落实阶段，以行政为主，与日常生产经营一并进行的策略，收到了良好效果，已成为唐山矿的成功经验。

　　落实RMDC企业管理模式，是一场从人的观念到行为的根本转变，领导的表率最有说服力。一次，一名主管领导在下基层调研时，发现一个单位的几十名员工因工作的需要应调到另一个单位，于是，回到公司机关后，他将涉及的两个基层单位的党政领导召集到办公室，经简单讨论后，认为没有什么大问题，就通知有关部门第二天开会，准备调动。公司组人部接到通知后，立即找到该领导汇报，明确讲明：公司科学化决策方案规定，成建制员工流动的决策权在公司党政班子，决策程序应为公司领导或有关单位或部门向组人部提出意见→组人部调研并形成报告报公司员工调配领导小组→公司员工调配领导小组研究讨论形成初步意见→公司党政班子研究讨论决定。这名领导不但没顾及自己的面子，而且还对组人部坚持原则、严格落实科学决策方案给予了表扬，同时取消了第二天的会议。最后，组人部调研，在有关方面意见的基础上，进一步完善了调动方案，并经公司党政班子研究决定后，圆满地完成了工作。就是凭着这样一种认真精神，科学化的决策管理取代了简单的经验型决策。

　　3

　　落实RMDC企业管理模式，离不开现代管理技术的应用，这是保证决策备选方案及日常较大工作的计划方案科学先进的保障。

　　2003年10月，公司开始了负905水平排水泵房维修工程。这是3年前施工的泵房，由于压力大，无法正常安装正式大泵，只好安了一些临时小泵。当时，该水平尚未正式出煤，临时小泵可勉强维持。但是，该水平正在探测一条可能连通水量极大的含水层的大断层，一旦突然有很大水量涌出，可能有将整个矿井淹没的危险。如果这种情况发生，不但经济损失上亿元，而且可能造成重大人员伤亡。

　　公司领导十分重视此事，立即开始组织维修工程。按以往的经验，有关工程技术人员设计出了初步方案，需要10个月的工期。如此长期的维修，不仅成本高，更可能会给公司带来隐患。党政领导要求引入网络计划这项管理技术来优化施工方案、缩短工期。有关人员利用一个月的时间，学习网络规划技术，进一步调查研究现场情况，通过对泵房的地质情况和变形后状况的分析，确定了加固方案，并且利用网络计划技术编制了负905水泵房治理衔接网络图以及衔接条形图，从而可以全面组织施工。

　　新方案只有6个月工期，比传统方法缩短40%，公司党政班子果断决策实施。

　　维修工程按时按质按量完成了，保证了矿井的安全生产。新方案不仅大大提高了效率，更降低了成本，成效显著。

　　有和风细雨润物无声般的细致思想工作，有持之以恒、一步一个脚印的真抓实干，RMDC管理模式一点点地深入到了唐山矿的机体之中。2003年建立了现场管理与操作科学化方案，2004年建立了科学化决策方案，2005年建立了内部管理实施方案，三大体系形成一套完整科学的管理体系。今年，他们又在完善提高整体模式。

　　多年不变调、不改向、不受各种因素干扰，这样一种执著和坚韧成就着一个科学管理模式，也续写着唐山矿百年辉煌。

　　4

　　RMDC企业管理模式在唐山矿的实施，所取得的成就有目共睹。

　　如果把百年唐山矿比作一台巨大的机器，那么正是管理的齿轮盘活了所有的枢纽。几年来，唐山矿以现代管理理论为指导，结合矿山具体实际，以九个专业和三大业务流程再造为内容，全面积极推进的管理创新工作，不但推动企业实现了内涵式发展，而且创新了既具有唐山矿公司特色，又具有推广价值的管理模式——RMDC企业管理模式。该项管理创新先后荣获唐山市社会科学优秀成果一等奖、河北省煤炭工业管理创新成果一等奖、河北省管理创新成果一等奖。

　　另一个令人瞩目的成就，则是其安全理念的转变和成果的辉煌。

　　在建国前，唐山矿的历史上曾经发生过多次惨痛的矿难;建国后，在震惊世界的唐山大地震中，唐山矿也曾经遭受了重大的损失。新时期以来，唐山矿始终把安全生产放在重要的位置，明确地提出了“安全第一，生产第二”的人本理念，让唐山矿的生产安全有了重大的提升。

　　截止到现在，唐山矿公司安全生产呈现出持续稳定的发展态势，质量标准化达到了一级，4年来，百万吨死亡率仅为0.12。2005年，已经是唐山矿业分公司历史上第六个安全生产自然年。

　　唐山矿业公司的管理者异口同声告诉我们，企业由传统经验管理向现代科学管理转变后，各种规章制度都很系统，做到了处处有章可依。公司的效益和员工的收入都有了很大的提高。

　　也许，用一组数据更能清晰地说明唐山矿的变化：

　　——2003年，唐山矿原煤产量完成416万吨，超计划24万吨;平均日产达到12823吨;工效超计划1吨/工。同期，经济运行质量进一步提高。原煤制造成本完成86.03元/吨，比预算下降2.42元/吨;综合成本完成117.3元/吨，比预算下降0.84元/吨;而企业利润则完成1.76亿元，超预算1800万元;

　　——2004年，唐山矿煤炭产量持续高位，产原煤420万吨，超计划10万吨。企业利润完成2.5亿元，比上年大幅度攀升;

　　到2005年，唐山矿的生产能力继续保持均衡稳定，原煤产量全年完成422万吨，超计划12万吨，创出唐山大地震后的历史最好水平!

　　这一年，唐山矿的原煤全员效率达到13.21吨/工，比计划提高1.71吨/工;精煤产量全年完成145万吨，超计划8.84万吨!

　　也是在这一年，唐山矿的煤炭产品销售收入第一次突破10亿元大关，完成10.33亿元;而同期企业利润则达到4.191亿元，几乎是2003年的2.5倍!

　　第四篇 党建·系统之花

　　1

　　20世纪末，以江泽民同志为核心的党中央提出并实施了党的建设的伟大工程;进入21世纪，以胡锦涛为总书记的党中央，提出并正在实施党建新的伟大工程。可以说，党建工作一直是新时期党内工作的重中之重。

　　由此，加强改进作为基层党组织的国有企业的党建工作，也是新的伟大工程的必然要求。2002年，开滦集团实行专业化管理之后，唐山矿的企业行政工作系统正在建立现代企业制度，逐步由经验型管理向科学管理迈进，这更让唐山矿党委认识到，作为企业管理系统中的重要组成部分的党的工作，也必须同步实现管理水平的提升，不能滞后。

　　在唐山矿，党委的领导具有优良的传统。唐山矿业分公司党委是开滦集团公司所属的二级党组织，下属25个党总支、支部，现有党员1202名。在唐山矿党委班子的领导下，唐山矿党委虽然很快统一了认识：要实现国有企业党的工作的与时俱进，就要跟上时代步伐，引领企业快速发展。但如何结合企业的发展目标，根据企业党建工作的实际情况来创造性地开展工作，就成了摆在唐山矿党委面前的新课题。

　　实际上，这更是当前国有企业党委工作面临的普遍问题。长期以来，国有企业党的工作系统性、精细性不强，重经验管理，轻科学管理;重单项管理，轻系统管理，成了制约党建工作深化的瓶颈，也是导致党建和企业经营工作“两张皮”的重要原因。

　　在洋洋50余万言的多部专著中，李国曾经不止一次地思考过企业党建工作的相关问题。在一篇题为《如何认识党建也是生产力》的文章中，他提出了自己对新时期现代企业制度下党建工作的思考。在他看来，党建工作是生产力的实质，其实是党建工作者是生产力。由此，要让企业生产力提升，其关键是提升党建工作者的生产力。这也是后来唐山矿党的工作贴近生产的关键原因之一。

　　唐山矿的党委班子最终选择了运用系统管理理论的观点、思想和方法，对党委的工作系统进行了大幅度的优化设计和整理、修订、完善。

　　系统论的引入不仅和唐山矿的RMDC管理模式实现整体对接，更能与专业化管理完美契合。

　　按照系统论原理，唐山矿党委从工作逻辑的角度，将党的工作系统框架定为党的工作内容系统、组织结构系统、工作制度系统和运行机制系统四个子系统。

　　其中工作内容系统是核心，组织结构系统是基础，工作制度系统是保障，运行机制系统是支持。在这种系统的基本框架体系下，围绕实现党的工作内容具体化、工作质量标准化、指标体系精细化、管理体系层次化、工作流程规范化，以明确职能定位，强化工作制度和工作机制建设为重点，唐山矿建立了党的工作系统化模式框架。

　　这是唐山矿党委工作系统的一级框架。而这四大基本系统，又有各自独立的子系统。其中：

　　——工作内容子系统又包括工作职责和目标两个分系统;

　　——组织结构子系统分为五个层次;

　　——工作制度子系统分为决策制度、管理实施制度两个分系统;

　　——运行机制子系统，则包括约束机制、考核评价机制、激励机制三个分系统。

　　据统计，在《唐山矿业分公司科学化决策方案》中，公司党委层共建立完善党的工作决策制度723项。其中理顺、完善原有决策制度175项，新建决策制度548项。公司党委层共理顺、完善、建立一年以上长效管理实施制度124项，涉及党员管理等党务工作39项，党政共管63项，群众工作22项。

　　同时，通过机制建立和完善，仅公司党委层共形成一年以上长效约束机制58项，考核评价与激励机制21项，内容涉及党支部和党员考核、工会系统考核、共青团系统考核、年终评先、管理与专业技术人员考核及其它单项考核等六大系列。

　　由此，唐山矿党委的系统化工作体系构建完成，成为指导唐山矿党委各项工作的基本模式。可以说，唐山矿党委通过自己的实践，把现代企业管理理论和党建工作实现了成功的融合。

　　其一，从整体上可以清晰地看出，提高了企业党的工作的系统性是其最大特点。通过这套系统，企业党的工作的整体效能得到了充分地发挥。

　　其二，党建与企业生产经营紧密融合，基本解决了党政工作“两张皮”的问题，实现了党政工作同步谋划、同步布置、同步实施、同步检查、同步考核、同步奖罚、同步创新。

　　其三，唐山矿党委构建了党的工作评价体系。

　　其四，实现了企业党的工作内容的具体化、精细化。如将党组织参与企业重大问题决策具体化为“研究决定年度、半年行政工作报告”、“研究决定公司党群、行政系统机构调整和职能整合”及“研究决定公司中级管理人员的任免”等68项，并规定了严格明确的流程，健全了相应的制度，解决了参与方式问题。这在全国国有企业中，可以说是一个大胆的创举。

　　2

　　尤其应当指出的，是唐山矿党委工作系统对党的工作评价体系的贡献。长期以来，评价体系始终是过去党的工作的一个薄弱环节。

　　不仅是评价内容、指标不具体，评价主体不明确，而且评价机构制度也不健全。评价体系的缺失，导致了党的工作无法得到有效的评定和监督，这是国有企业党建管理工作弱化的一个重要原因。

　　致力于提升国有企业党的工作水平的唐山矿党委，在实践中摸索出的党的工作系统化模式，初步解决了这一老大难问题。

　　经过几年的实践探索，唐山矿建立了覆盖所有内容的岗位标准和考核评价体系，使考核进一步量化和具体化，检查考评有了标尺，增强了党的考核工作的可操作性。

　　特别是其中的党支部和党员的考核评价，更填补了国内这一领域的空白。比如，在由唐山矿业分公司党委创造的“党支部和党员考核评价体系项目”中，对党员考核就有了十分明晰的标准。将党员考核指标体系分为岗位活动指标、党内政治活动指标、社会活动指标、群众民主评议指标、否决指标五部分，并合理分配权重，体现了党员作用要体现在岗位上的管理思想，增强了党员干好本职工作的积极性，党员在岗位上的作用进一步明显，群众满意度进一步提高。

　　2004年，这套由唐山矿业分公司党委创造的“党支部和党员考核评价体系项目”，被河北省国资委评为省国有企业系统党建“四创”活动一等奖。

　　这似乎表明了评审者的某种心态。的确，在国有企业完善党的工作系统，是一个全新而迫切的课题。传统意义上的党委工作往往比较重视艺术性，以经验管理为主导。而唐山矿党委工作体系建设实践表明，实现党的工作由经验型管理向科学化管理的转变，使党的工作艺术性与系统性更加紧密结合，将有利于党建工作朝着更加健康、透明和科学的方向发展。

　　这一点，也许对中国国有企业党建工作将会产生深远的影响。

　　3

　　经过了近3年的辛勤探索，唐山矿业分公司党委已经全面建立实施了公司党委的工作系统化模式，这不仅极大地提升了党的工作效率，更成为促进企业生产力提升的重要源泉。

　　只有将企业党的工作与生产经营工作融为一体，才能围绕经济建设中心，充分发挥企业党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。唐山矿业公司党委创新的系统化工作模式基本实现了这一目标。从整体上看，RMDC企业管理模式与党的工作系统化模式是两个模式、一套资料;从评价体系上看，党员岗位活动指标是考评党员的重要组成部分，单位绩效状况是评价党支部的重要内容;从决策方案看，企业党组织直接或参与决策企业诸多重大问题。

　　唐山矿党委出色的工作，受到了各方热评。

　　2003、2004年，唐山矿业分公司连续获省市两级先进基层党组织称号;

　　2005年，公司被中煤政研会命名为“全国煤炭系统文明矿”;

　　2006年，唐山矿业公司党委历时近4年创新的党的工作系统化模式，不但在全开滦集团推广，而且得到河北省国资委的认可，并在涿州党建经验交流会上介绍，引起了强烈反响。

　　可以说，作为新时期企业党建的伟大实践，唐山矿党委的工作不仅是落实中共中央党建新的伟大工程的具体体现，更是实现国有企业党的工作的与时俱进，引领企业快速发展的生动典型。毋庸置疑，这种探索对解决目前国有企业党的工作中存在及面临的新老问题，应当具有可贵的借鉴性。

　　尾声·千秋作证

　　面临云波诡谲的市场，承受国企改革的阵痛，唐山矿人用自己的信仰、智慧和勇气，挑战着非增量发展的极限。

　　从管理模式的创新，到科技、安全和文化的重塑，短短3年多以来，进行专业化管理之后的唐山矿业分公司用自己的实践已经成功地诠释了百年老矿新发展的内涵，践行着“我们共同发展”的管理理念。

　　这是一种内涵式的发展，从物质指标到文化指标，从硬件指标到软性指标，无一不显示出新时期唐山矿发展的新气象、新局面。

　　而这一切的改变，是唐山矿党政领导集体智慧的结晶，是全体唐山矿人辛勤劳作的成果。每天5点半，伴随着东方第一缕朝阳走进更衣室，到每天下午4点走出生产区，是他们用汗水来铸就了唐山矿今天的辉煌。

　　从领导者动情的讲述中、从员工们自豪的笑容中，我们读懂了荣誉的重量。

　　那是3年多腾飞的重量，那是100多年发展的重量，那是几亿年来，唐山矿的深厚煤层等待的历史重量。

　　历史就是在今天，迎来了岁月的拐点。

　　中国，开滦，唐山矿，一同在呼吸着她的壮美、她的瑰丽。

　　就在这个伟大的时代，百年唐山矿迎来了自己的燃情时刻。

　　于是，我们斟满的酒杯中，注定要有对唐山矿未来的祝祷。

　　在伟大的时代，在一个辉煌的发展时期之后，我们期待唐山矿更美好的未来!