一位著名企业人士说过，在当今微利时代，企业要想自下而上只有不断挑战极限，即向“零”目标管理要效益，先置之死地而求后生。

　　在激烈的市场竞争中，企业必须善于向经营管理环节充分挖掘增效潜力。下面提出了一些把“零”引入管理决策过程中的理财新思维方式，可使企业“置之死地而后生”， 向极限发起冲刺，把非增值环节消除，使一切不利于最大理财化的负效应引起的成本费用尽量压缩，使之趋于“零”，从而使企业在聚财、理财、生财等各环节实现效益最大化。

　　开支安排的“零起点”预算

　　企业在每个预算年度开始时，以零为基础，一切从头开始，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出优先次序——决定哪些是重点扶持的，非花钱不可;哪些可办可不办，依财力而定;哪些关系不大，应予以取消，以达到好钢用在刀刃上。该理论最先是由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效。1977年当卡特登上美国第39届总统宝座时，“零起点”预算进入了总统预算办公室，并从此在一些国家企业界流行开来。

　　“零营运资金”管理

　　大家知道，营运资金指流动资产减流动负债后的差额。如果资金过多地滞留在流动资金形态上，就会使企业的整个盈利降低。因此在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽可能地降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行流动资产的融资是必要的。即企业将营运资金视为投入资金成本，要以最小的流动资产投入获取最大的销售收入。零营运资金基本出发点是尽可能地降低在流动资产上的投资额，强调的是资金的使用效益，因而营运资金在总营业额中所占的比重越少越好。这种方法的显著特点是高盈利、高风险——能使企业处于较高的盈利水平，但同时企业承受的风险也大。 “零营运资金管理”是一种极限式的管理，它并不是要求营运资金真的为零，而是在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。

　　完善责任会计，追求“零疾管理”

　　通过完善责任会计，以人为中心，对经营各环节、各层面的全过程、全方位管理，保证各环节、各层面、各要素的毛病和缺陷趋向于“零”。要求做到每个环节、每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞;必须有对差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除;所有环节都不得向下道环节传送有“疾病”的决策、信息、技术或零部件，企业不得向消费者提供有缺陷的产品与服务;完善激励与约束机制，充分发挥员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以主体行为保证产品、工作和企业经营的零疾状态。

　　库存环节的“零库存”

　　“零库存”，消除非增值的库存作业环节，一直是企业界努力的目标。而达到这一目标，离不开科学的即时供应管理系统，这个系统根据产品的外部需求，通过计算机自动推算产品的零部件和材料的需要量，并能由产品的交货期展开零部件的生产进度、材料及外购的供货日期，按生产需求严格控制材料、外购件数量和供货时间，使库存量保持在最低限度，达到占用资金最少的目的。

　　精益生产的“零浪费”

　　这是精益生产的终极目标，具体包括：消除机械设备的故障停机，实现零故障，提高运转率;将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零;加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”;消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费;不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。最大限度地压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。人、工厂、产品全面安全预防检查，做到零事故。切记不要浪费人才。

　　产品质量的“零缺陷”

　　“零缺陷”的质量是产品最大的吸引力。总有人认为：追求“零缺陷”是不可能的，“零缺陷”的质量管理专家菲力普·克劳斯比的解释是：“第一次就把事情做对”，强调以人为中心，激发员工的工作热情与自觉性，以全体职工工作无缺陷来保证整个产品的完整无瑕。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度根据产品的质量、成本与消耗，交货期等方面的要求来合理安排生产，而不是依靠事后的检验来纠正。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷”已成为一种管理态度和管理意识，因而也是一种管理哲学。如六西格玛由摩托罗拉最先倡导,是一种全面质量管理方法，事实也证明它能为众多优秀的公司赢得丰厚的财务回报。

　　理财决策的“零失误”

　　企业的核心是决策。决策准确与风险把握决定着企业生死存亡。“零失误”是优胜劣汰竞争法则对企业经营决策的必然要求。作为组织负责人，对每一项经营理财决策，都应尽量争取成功的概率接近于100%;失败的概率接近于零。企业负责人必须严而又严，慎而又慎。

　　追求组织的“零管理层”

　　德国卡迈·耶公司较早地提出追求“零”目标管理，分厂出现了“零管理层”，即分厂负责人直接管理到班组，实行“走动式”管理。班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。实际上网络环境下组织的扁平化就是朝这方向努力。

　　在海尔，零管理层不是不要管理层，而是不要一层层的职能管理，让每个人直接面对市场，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端零距离。

　　比如说设计人员，一般企业的设计人员，上面领导布置哪种产品的开发任务，就遵命把它开发出来并推到市场上去，这就算是成功了。然而现在不行了，没有哪个领导来给你下达任务，那么至于这个产品为什么要开发?你就必须要到市场上去获取信息，开发出来的产品推到市场上去，也只能说是成功了一半。另一半在哪儿呢?就是在市场上最终的销量和销售的毛利。如果没有销量和销售的毛利，这个产品开发就是不成功的，还要追究设计人员的责任，只有这样，才能使得设计人员和市场实现真正的零距离。

　　张瑞敏说，做到组织形式上的零管理层必须树立三个观念，即一是端对端、零距离。企业、市场原来像两个金字塔，接触面只是点与点的接触。流程再造就是要使人人都是一个市场，人人都面对一个市场，企业、市场便成了两个面，直接全面接触;二是要树立市场链决胜在终端的观念，因为企业与企业的较量，实质是终端员工之间的较量;三就是市场链推进的目标，就是要使企业、市场两个端融合在一起成为市场链流程。这就要求每个管理者不仅要研究形成有效定单的“果”，更要知道形成的“因”。只有管理者在业务流程再造这场革命中敢于把自己摆进去，勇于革自己的命，才能取得成功。

　　顾客服务的“零瑕疵”

　　企业应该追求零顾客成本(即顾客在交易中的费用和付出的金钱、精力等损耗)，首先要对顾客的需求进行评估，然后开始改变公司的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续烦杂等问题的出现。同时在售后服务上要追求“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”、“零无音讯”等等。