在分层滚动绩效考核过程中，考核方法的极端化，将导致考核结果的失真，从而挫伤员工的积极性，损害团队精神，妨碍企业竞争力的提升。

　　目前，在企业中普遍实行的分层滚动绩效考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三个步骤：

　　月度考核以员工的日常工作为基础，是在企业的不同部门内部进行的，考核方法和考核内容随部门的性质不同而存在差异。根据月度考核的结果得出一个薪酬奖励系数，作为下一个月度薪酬发放的依据。

　　季度考核比月度考核的内容相对要广泛，但要以月度考核结果为依据，考核的对象实行层级负责制，即每一级管理人员成为上一级管理人员的考核对象，实际上是上级管理人员对下级管理人员的考核，在德、能、勤、绩等几个方面作文章。季度考核以月度考核结果为基础进行再次考核，月度考核结果的真实性对季度考核结果影响很大。季度考核一般遵循以下几个步骤：个人总结→被考核者述职→民主测评→考核者提出意见→反馈考核结果→公布最终考核结果。这一阶段考核时一些企业宣布一些规定，规定平时业绩好的员工年末的考核结果不能差，平时业绩不好的员工年末考核时结果不能太好，如员工本季度中月度考核结果等级两次及以上为A的，季度考核结果等级不得低于B，本季度中月度考核结果等级两次及以上为C或D的，季度考核结果等级不得高于B。

　　年度考核以季度考核为基础，企业一般设立考核委员会，委员会的负责人由企业的高级领导担任，考核在年末进行，考核的一般程序与季度考核相似。为了保障考核的连续性和公正性也作一些规定，这些规定与季度考核的规定也基本相似，但由于是年度考核，这将会涉及员工在下一年的工资水平、晋升机会等，如一些企业规定：年度考核结果等级为A、B的员工，具有晋职和晋升岗位工资的资格，当年考核结果等级为D的，予以降岗，并按有关规定调整岗位和工资档次。连续两年考核结果等级为C的，按D的办法处理。

　　在一些调查资料中，笔者发现不同的企业实施的方法略有差异。有一些企业规定一个考核系数，这个考核系数实际上就是对被考核员工的奖惩系数，这个考核系数产生于全体员工中，即考核系数的总值为全体员工的总数，由于各个员工的工作努力程度不同，在考核时有的员工可能高于1有的可能低于1，实际上考核系数是通过考核在全体员工中的一个再分配过程。年度考核的结果作为员工晋职、晋升和降低岗位工资的依据。

　　分层滚动绩效考核面临的问题

　　1. 软指标的量化导致硬指标的软化

　　考核的整个实施过程采用了量化指标，却没有一个非常明确的评分标准，且大部分列入考核的指标如工作方法、工作效率、品德指标、修养指标和能力指标等均是软指标，软指标的评价过程中不免会搀杂个人感情因素，并且有时感情因素的成分非常高，这样就在很大程度上损失了量化指标的精确性。以不精确的指标来对员工进行精确的分析所得出的结论就会严重损失其价值。

　　笔者认为，软指标本身就不太适合量化，强行量化软指标将导致硬指标软化，从表面上看是在对员工进行量化考核，实际上量化的根据已经失真：由原来的客观依据转变为感情依据。因为每个人的知识结构、价值观、感情和态度等的不同从而对同一件事情的认知会产生很大的偏差，所以不完全的根据必然会导致不完全的结论，以不完全的结论来对员工进行评价必然会对员工的行为产生不正确的导向，使得员工感到困惑：自己的努力程度很高但得不到较好的评价，而一些没有作出很大的努力的人却得到了很好的评价，员工会注重评价者感情因素的培养，员工普遍认同：感情培养=价值创造，于是更多的人会更多地注重人际关系建设而偏离了考核奖勤罚懒的初衷。理论上认为可以进行量化的指标是那些客观性比较强的因素，而这些软指标的选取缺乏足够的客观性。

　　2. 部门分别考核加大了部门间的不平衡

　　分层滚动考核的基础是月度考核，月度考核是建立在各个部门分别考核基础之上的，这样的考核方法只能将本部门小区域内部的员工进行等级划分，是在小范围内部的比较而并不是企业全体员工的比较，这样就严重扩大了部门之间考核的不平衡，即在一个部门(假设是A)整体状况不如另一个部门(假设是B)的情况下，会使得B部门选出的优秀者与A部门同样多，同时也可能出现B部门中比A部门还优秀的人员没有被选上，而A部门中不如B部门优秀的人员却被选上了，这种考核过程会损失员工的积极性，会使得员工怀疑考核的公平性。

　　出现这种结果的原因在于企业总部只是提出一个各部门考核的指标，但没有在全企业进行统一考核，即考核指标到各个分部门去贯彻，考核结果被平均分配到各个部门，全部员工范围内的平均主义转化为部门间的平均主义，全部员工范围内的竞争转化为部门内部员工之间的竞争。考核的结果看起来非常准确和公平，实际上缺乏科学性。员工考核应该是着眼于整个企业效率的提升，考核自然就应该在整个企业平台上来进行，但是现在是以部门为考核平台，就会使得一个部门(高水平部门)的收益转化为另一个部门(低水平部门)的收益，低水平部门的员工依靠企业考核过程的政策优势获得了不公平的收益。这种制度的长期实行就会起到鼓励低水平部门长期低水平而遏制高水平部门进一步发展，实际上是损失了整个企业的工作效率，延缓了企业的发展速度。

　　3. 信息不对称强化了权利不对称

　　企业实施的月度考核、季度考核和年度考核的分阶段考核制度为考核员工提供了量化考核的充分依据，在很大程度上增强了考核的科学性和客观公正性。但仔细分析考核过程可以发现，很多情况下管理者本身并不成为被考核的对象，考核只是对员工进行，这样就加大了考核过程的不对称。从理论上讲，制约机制建立的各方权利越对等，制约机制本身的功效就越强(在各方不发生勾结的情况下)。当制约机制涉及的各方发生权利不对等时，其中就会出现一方以权利优势而在制约结果中占优势。

　　从实践上看，考核过程本来就存在一个严重的信息不对称和权利不对称，即管理者对员工的认识总是不全面的并且在考核过程中考核者和被考核者的权利与地位是不对等的。所以，在考核过程中就不免会存在以员工工作成绩以外的事情部分取代工作成绩本身，从而在考核一开始就出现考核制度损失，同时考核者对员工的单方面考核(即只存在管理者对员工考核的权利而不存在员工对考核者考核的权利)也会损失考核机制的高效率。当管理者接受考核时面对的是更高一级的考核者，这时又会发生与前面同样的事情。在不同层级的考核中好像是建立了一种考核制度但实际上在不同层级人员考核时却出现了不同程度的机制扭曲，造成不同层级的考核标准不一样，对于最高层的管理人员根本就不存在考核问题，只对下不对上的单方面考核制度远远背离了考核的初衷。所以层级滚动考核的高效率固然存在，但这中间也在一定程度上存在着制度损失。最根本的原因在于没有一个公开、透明度很高的、对所有员工(包括各层级的管理者)普遍使用的考核方法。

　　4. 系数分配方式破坏团队精神与集体竞争力

　　很多企业的考核规则中有规定：各部门要在考核的结果上，对员工的月度、季度、年度奖励工资考核系数进行分配，部门奖励工资考核系数之和等于部门员工人数。这实际上是增强了部门内部员工之间的竞争。如果考核系数与员工奖惩相挂钩，那么奖励系数在员工之间的分配实际上就是奖金的分配过程，这样企业整个范围内的竞争就演变为部门内部员工之间的竞争，正如前面所述，这样的竞争不一定会使整个企业范围内的优秀人才脱颖而出，相反部门之间的竞争会减弱，部门内部的竞争会增加，不但会影响部门内部的团队建设，而且会损失整个企业的进步效率。

　　这样分配考核系数无论对于部门内部还是部门之间都是不公平的。对于部门内部只是对原来“蛋糕”的一种重新分配，但“蛋糕”本身并没有变大，这样会造成员工都死死盯在自己分得的那块蛋糕的大小上，而并不关心整个蛋糕的大小。我国历来有“不患寡而患不均”的祖宗文化，这样的考核机制会使这样的文化得以充分表现，考核机制的预期收益会由于这样的祖宗文化而被部分抹杀，损失可以分为以下几个方面：

　　一些人会由于上一考核期多努力工作却并没有分配到预期的考核系数而在这一考核期内不再向上一期一样努力工作，只求得保全自己按照平均水平计算的部分不丢失;

　　一些人会根据尽力努力工作的程度而按照多得的部分考核系数所分得的酬金不满意，由此还不如将这样的努力程度安排在组织内部竞争之外以谋求更多的报酬;

　　部门内部成员之间的竞争会使得少拿到酬金的那部分成员认为自己所损失的正是高酬金系数的那部分成员所多分得的，于是会激化成员之间的关系，从而损害部门内部成员之间的关系;

　　部门领导为了缓解部门内部成员之间由于竞争而形成关系紧张，在考核系数分配过程中会有意地向平均化方向发展，从而也不利于先进典型的出现。

　　提升分层滚动绩效考核的有效性

　　分层滚动考核实施方法中潜在的平均主义思想在激励组织创新的进程中是一大忌，平均主义意味着鼓励懒惰，部门之间的平均主义自然不利于在整个企业涌现出更多的优秀人才。所以竞争不应该在部门内部进行，应该推到部门之外，这就需要部门之间不能实行平均主义。当把竞争扩展到部门之间时情况就会发生改变：

　　部门成员认为自己的竞争者不仅仅是自己周边的成员，于是给自己所设定的标准就会更高，同时在参与竞争时也不会有更多的顾及;

　　组织成员所看重的不再只是考核系数的多少，而是自己真正的效率，同时整个企业也不必用考核系数来约束员工的工作热情。

　　在整个企业树立先进典型后不会在某个部门内部形成员工之间的矛盾，相反，所有员工会以先进为样板在更高的平台上完成自己的工作，创造的不是矛盾而是效率。

　　1.考核内容、视角与权重的确定

　　前文述及案例中问题出现的根本原因在于考核制度的不完善，为此，通过建立较为实用的由多级考核指标共同产生考核结果的绩效考核模型，可以在一定程度上做到考核结果的公正客观。如附表以二级考核指标为例进行说明。在附表中假设被考核者为A。在考核内容已经确定的情况下首先选择对指定考核对象的一级和二级考核指标，表中假设每一个一级考核指标下有两个二级考核指标，考核过程由多个参与者进行，其中被考核者也是其中的一个，即被考评者也是考评者之一，在附表中即为第一考评人，除此之外还要设第二考评人、…、第N考评人等，每个考评人按照考核指标对被考评对象进行评分并事先给定其考核分数在整个考评结果中所占的权重，如W(A)11表示第一考评人对被考评人的考核分数，A(A)11表示第一考评人对被考核者的考核结果的权重，W(A)11与 A(A)11的乘积表示第一考评人给予被考核者在整个二级考核指标中的实际得分，然后按照这样的算法可以将二级考核指标下所有考评人给予被考核对象的考核结果求和得到被考核者在二级考核指标下的考核结果(如附表第三列)。

　　按照这样的算法可以得到所有二级指标下所对应的得分，再由二级指标计算出一级指标的得分。如表1中的第二列A11、A12、A21、A22、…、Am1、Am2分别表示每个二级指标所占的权重，根据前面的计算结果得到一级指标的得分如附表第二列。最后将每个一级指标的得分与其相应权重A1、A2、…、Am的乘积求和就得到被考核者A的总得分W。

　　用这样的模型进行考核得出的考核结果是建立在多种因素的权衡考虑基础上的，所以结果相对较为客观。在模型中被考核者也可以作为一个考核者，其对自己工作表现的评价结果也可以纳入模型中，这样在最终考核结果中不但包括了他人对自己的评价，而且也包括了自身的评价，增加了考核过程的科学性，强化了考核结果的执行力度。在这样的考核方法中，一级指标和二级指标都给定了权重，当二级考核出现案例中的偏差时，就会通过一级指标的权重设计进行补救。当既定指标不足以弥补已经出现的考核误差时，可以通过增加考核指标的方法对考核结果进行纠正。这样在一定程度上使得考核方法真正实现动态化，笔者称之为弹性的考核方法设计。这种富有弹性的考核体系可以在一个部门内部实行也可以在整个企业内部实行，在整个公司内部实行时，可以根据公司的需要设置考核指标的级别，这时一级指标就是整个公司范围内实行的指标，二级及其以后的指标就是各个部门所具体操作的指标。员工的最终考核结果不受或尽量少的受到部门内部考核方法变通的影响，指标的级别越多，最终的考核结果就越公正。

　　2.分时段考核、滚动实施

　　案例中考核误差的出现除了考核指标设计的原因外，还在于考核时间的选择。案例中一年只有一次考核，员工一年的成绩只系于这一次考核结果上，当考核结果与实际情况偏差过大时至少要等到下一年度才能补救。笔者认为，通过适当的安排考核期就可以将考核误差尽量在当年度得到补救，从而给员工一个真实的评价结果。月度、季度、年度的滚动考核方法就是比较有效的一个。实施方法如下：季度考核在月度考核的结果上进行，年度考核在季度考核的结果上进行，即每一个长时期的考核要以短时期考核为前提。在考核前事先成立一定数目成员的考核小组，考核小组负责对本部门员工的月度、季度和年度考核的动员、组织和总结工作。实施过程一般分为三个步骤：

　　月度考核。月度考核以员工的日常工作为基础，在企业的不同部门内进行，考核方法和考核内容随部门的性质不同而存在差异，作为下一个月度薪酬发放的依据;

　　季度考核。以季内各月的考核结果为依据，对员工在季内的表现进行评估，管理人员评估与员工自己评价相结合，按照前文述及的绩效考核体系得出员工考核结果，为员工的年度考核作准备。

　　年度考核。年度考核以季度考核为基础，企业设立考核委员会，委员会的负责人由企业的高级领导担任，对员工进行年度评价。这一层次的考核由管理者进行，员工不能参加。

　　按照上述方法进行考核得出的最终结果可以在一定程度上避免案例中出现的问题。因为员工考核结果公平与否在月度考核中就会得到察觉，如果出现了案例中的问题会在下个月的考核结果中得到纠正，从而使得员工的季度乃至年度考核结果都是公正的。

　　3.员工分层——断面切入激励模式

　　激励措施产生的激励作用与激励目标的设定有关系，管理理论认为，在目标设定的过程中要注意以下几个问题：目标要略高于企业当前的经营能力，保证企业经过努力能够实现，目标过高或过低都不会达到预期作用，过高会因无法完成任务而使职工丧失信心，过低则失去了激发工作热情的意义。除此之外，激励措施实施时还要对员工个体进行分析，如果将某种激励手段无差别地应用在所有员工身上，造成的结果是同一激励措施对所有员工的激励效果不同。如附图，假设一个组织中员工可以分成三个群体，在同一的激励水平L作用下只有员工群2能够产生响应，员工群3觉得没有达到自己预期的水平而不能产生激励作用，员工群1因为激励水平已经远远超过自己的能力所及而感觉即使尽自己全力也无法达到而失去对其激励的作用。所以使激励措施有效的关键在于对员工进行分层，如图首先将员工分成三个群体：员工群1、员工群2和员工群3，然后针对每个群体施以不同水平的激励措施：激励水平1、激励水平2和激励水平3，让不同的员工群都觉得激励措施是针对自己而设置的，并且通过自己的努力是有可能实现的。笔者将这种激励称为断面切入激励模式。

　　案例中C事业部的激励措施没有奏效的关键原因就是没有对员工进行分层。不同员工群体对同一激励措施的反应程度不同正好说明图1阐明的断面切入激励模式。对于C事业部，要将工人根据工作类型和任务难度进行划分，然后制定相应的工作定额，针对不同的群体制定相应的高一级的工作标准，让员工感觉到同工种的纵向竞争而不是不同工种的横向竞争，这样在员工内部就会消除由于不同工种员工的同一激励方式而抹杀其工作难度和其对团队贡献份额的心理障碍。N事业部虽然与C事业部的工作性质有所不同，但也可以通过制定工作定额的方式来绝对地衡量(而不是在员工间进行相对地衡量)员工的业绩水平，在此基础上根据各自完成工作的情况施以分房、奖车、提升等激励，有何种需要的员工就会按能够实现其需要的标准工作。