经历了价格战的创痛之后，百思买改变了经营模式，举起“顾客中心”的大旗，把供应链从以货物分销为中心转变为以顾客驱动为重点。

　　1966年成立于美国明尼阿波利斯的百思买(Best Buy)，是全球最大的家电连锁企业，销售电子产品、娱乐软件、家用设备及相关服务。2005年，百思买将门店转型为“以顾客为中心”的模式，从而关注每位顾客的个性选择，激励员工更好地服务顾客，为顾客创造更好的店内体验。2006年12月，百思买在上海开出第一家门店，正式开始了其在中国的顶级供应链的运作。那么，百思买顶级供应链的特点是什么呢?

　　面向顾客服务

　　“勤进快销，以销定进”形成了国内零售连锁业的低价扩张循环，但是，靠压榨供应商进行门店扩张让资金链变得十分脆弱。百思买也曾打过价格战，却元气大伤。在接受教训后，百思买改变经营模式，把供应链从货物分销为中心转变为以顾客驱动为重点，采取精准的顾客细分、高质量的顾客服务和面向顾客的门店布局，让消费者爱上百思买。

　　1.顾客细分。百思买不试图占领所有的目标消费群体，而是将客户群分为五种典型类型，包括富有专业人士、先驱型消费者、家居型男人、家庭主妇、中小企业主，让自己的商店类型配合五种客户群需求，不同类型的试点商店都针对目标顾客群“量身定做”产品。比如，针对富裕的专业人士的门店就加大了家庭影院产品的比重。

　　2.奇客服务。百思买最好的盈利部门是一群专业电脑奇客(来自英文Geek，现指有较高电脑应用能力的人)，他们佩戴着特殊徽章，采用与众不同的着装表明身份;以高效迅速的响应、完善优质的服务、透明合理的价格及热情专业的团队而闻名。奇客把握着推销和为客户服务之间的微妙差别，真心为顾客着想，不卖产品，而是推荐产品解决方案给顾客。如果顾客动了心，奇客才会把他们转给在门店内的销售助手。

　　3.面向顾客需求的门店布置。百思买希望规模巨大的门店具有小店的亲切感，因此，百思买根据顾客的需求设计商品组合、定价，将产品陈列柜台打造成蛇型。在蛇型柜台两端，都会配置所售产品的配件，并以标签简介的方式介绍价格、功能、耗电、使用等特质。门店里没有鲜艳的彩旗和促销标签的“信息污染”，为所有供应商搭建一个公平展示的舞台，不使用供应商派来的促销员;采用非佣金式销售模式，实现商品的自我推荐与自我销售，也为消费者带来全新的个性化购物体验。

　　完善的信息系统

　　百思买善于使用高效的物流信息系统来降低成本，早在1990年就引进了价格不菲的IBM信息管理系统。百思买的物流信息系统不仅控制着发货计划和库存水平，也能控制产品性能并降低价格。

　　1.产品信息全程跟踪。一旦商品的发运战略准备完毕，百思买就掌握了产品的一切有价值的信息，例如产品尺寸、重量、是否可叠放等细节指标，这大大有助于提高产品包装、堆存和装卸等工作效率。从商品生产直到运至零售店，运输系统小组始终与零售与库存管理系统小组保持联系，库存需求预测补充系统使产品需求适时与广告、季节波动保持同步。这个可视化的解决方案可以让所有相关人员看到出货、订单以及库存位置等情况。同时，每一个警报和监控事件都能被捕捉并存入数据库，以便在特定预测模型里使用。

　　2.信息共享。首先，与供应商信息共享。为帮助供应商了解需求与管理库存，百思买采用产业共同商务标准协会开发的协作规划、预测和补货技术(CPFR)预测未来需求;并且，80%供应商用贴有RFID标签的货箱和货盘发货，保证供应商了解货物流通情况。其次，与门店共享信息。门店销售助手对来自顾客的需求做出快速反应，自行改变店铺的摆设或者调整库存管理计划，把本店铺的销售计划与产品制造和发货分销中心进行交流，根据店铺新拟定的计划重新配备运输或调整发送。这样门店可以储存某些特定商品，更好地满足顾客需求。最后，与顾客信息共享。电子产品的复杂性促使百思买使用无线识别技术。百思买在部分货品上采用RFID标签，帮助顾客更加方便快捷地找到商品。而正在开发的即时跟踪软件能让顾客通过店内的触摸屏，或者是购物车上的掌中宝找到商品在店内所处的位置。

　　与供应商的战略合作

　　不同于国内家电连锁业拖欠供应商货款开新店的“飞行加油”扩张模式,百思买采取保证上游供应商15%的毛利、不拖欠货款、与供应商一起开拓基于品牌的包销竞争等方式“善待”供货商。

　　1.费用结构转变。首先，“现款现货”方式。百思买坚持“平等是基础，而并非终端为王”原则，与供应商严格按合同期限付款、缩短账期、不拖欠货款，打破家电连锁商占用供应商货款的潜规则，争取供应商更加优惠的供货价格。其次，摒弃乱收费。根据2006年11月实施的《零售商供应商公平交易管理办法》，规定零售商不得向供应商收取种类繁多的费用，不得将自身成本转嫁给供应商。百思买顺势而发，利用充足的海外现金改变收取供应商进场费、赞助费货款的通用模式;但是，基于同一价位的产品所摆放的位置是否显眼，会按照国际标准，收取一定市场推广费用。

　　2.包销模式转变。国内供应商与大卖场合作采取的是包销方式，但百思买的包销模式与国内不一样，百思买将市场的最新需求回馈给供应商，并且参与到供应商的制造环节，从外观、技术、成本多个角度进行分析，推测出哪一款产品最畅销、最适合顾客，并尽量给厂家20%的利润空间，再买断这款产品的销售权。对于供应商而言，良好的包销合作关系也可以让它们通过百思买的全球采购系统，把产品推向国际市场。

　　百思买中国战略之忧

　　为何百思买执意要到中国来发展呢?原因有二。首先，中国家电市场蛋糕诱人。目前，中国家电的年销售额在5000亿元，预计到2010年，将达到1000亿美元。其次，中国家电销售业的集中度并不高，排名前5位的连锁企业市场占有率不足20%。而在美国，排名前4位的连锁企业市场占有率达到了90%以上。但是，在“汉化百思买”中国市场的扩张舞步中，还需迎接“本土+国际”战略的三项挑战。

　　1.与供应商能否建立亲密关系?国内家电厂商希望百思买的到来能打破国美们对供应商的压榨，但是，在中国业已形成的零售市场环境面前，国外零售商往往无法坚守当初的承诺，反而会被本土环境同化。迄今为止，百思买与供应商的合作模式仍是“犹抱琵琶半遮面”，残酷的现实让百思买只能以同样的价格进入市场，并被动地参与到价格战的市场争夺中。据了解，百思买给一些合作伙伴开出的采购价码比“比国美还国美”，可见，供应商们并没在百思买捞到任何好处。

　　2.能否坚持平价策略?在百思买上海门店，随处可见“承诺定期进行全面的市场调查，以确保最具竞争力的商品价格”标志。然而，这份承诺并未在百思买商品的报价上得到体现。上海门店中同类商品部分本土品牌的标价比合资品牌的标价还高;此外，不少家电品类中，本土品牌严重缺席。因此，为首店开张筹备了20个月的百思买，还需要进一步理顺与本土供应商的关系。

　　3.奇客模式是否受欢迎?中国消费市场还停留在以低廉价格为导向的阶段，顾客对价格的敏感度远远超过对服务的兴趣。受价格导向和方便与否驱使的顾客几乎没有忠诚度。中国顾客愿意千里迢迢跑到奇客柜台找一名特酷的“奇客”，帮自己用正版软件修电脑吗?现实情况更多地是，顾客会到普通的电脑城里，花很少的费用，多的是没有经过特别训练的年轻人，随时愿意帮顾客恢复崩溃的电脑。可见，百思买所倡导的奇客模式能否成功还需市场考验。