跨国界的企业并购是一个硝烟弥漫的战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购的实践表明成功率并不乐观，只有30%的并购能实现最初设想，大部份的并购均以失败告终。因此，我们必须保持清醒的头脑，唯有深刻认识跨国并购会面临种种陷阱，进行充分的防范，才能真正实现中国企业跨国并购的战略目标。

　　机会陷阱

　　虽然中国企业开辟海外并购市场方面取得了阶段性的进展，但其失败率还远远高于西方企业，从原因上来看：一是中国市场的竞争环境还不完善，对于国际竞争挑战的理解相对有限，由于中国企业常常缺乏有序规划的战略和长期分析，缺乏对所要并购企业优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值进行全方位的了解和判断，因此实施跨国并购的中国企业，更多的是“机会”导向，而非“战略”导向。二是中国企业还不擅长将海外文化与自己企业的文化融合起来，中国企业在走出国门之前很少认真分析自己，很多中国企业都缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源。此外，很多中国企业并不了解外国政府的管理机制和国际资本市场所要求的透明度，很多中国企业也不太愿意使用专业咨询服务，来帮助中国企业分析自己的长项和短处，以此作为确定合适的进入市场，选择拥有合适产品线和合适品牌的合适企业来收购的重要依据。

　　为此，中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上，而不应该心血来潮，出自一时的冲动。跨国并购是一种对外直接投资行为，也是公司发展的战略行为。如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是处于战略需要，而是由于偶然的因素而突然对目标企业产生兴趣，或是出于有机会就抓住的机会主义心理，或是心血来潮出自一时的冲动，在毫无准备之下就卷入并购浪潮，所有这些都很容易出现战略决策上的重大失误。跨国并购是一个极其复杂的过程，这个过程应建立在坚实的战略基础上，考虑所有可能影响并购的因素以及并购的结果。中国企业开展跨国并购的战略选择，首先是要“先内后外”，它要求企业在取得国内领先地位的基础上，逐步进入国际市场，通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后，再考虑“走出去”跨国并购;其次是“由小及大”，它要求企业在进行跨国并购时，先瞄准规模较小的国外企业，逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验之后，再考虑并购规模较大的国外企业。

　　技术陷阱

　　20世纪90年代以来，计算机技术和信息技术的迅猛发展推动了信息化和网络化的快速发展，为跨国公司全球并购提供了强大的技术支撑和有利条件。科技进步在为跨国并购提供技术支撑的同时也使跨国公司面临着更大的竞争压力，促使跨国公司不断地进行跨国并购。许多跨国公司为保持其领先地位，同时又降低其技术开发的风险和成本，或是通过并购来获取新的技术，或是通过并购避免技术研究上的重复开发，或是通过并购来分摊技术研发的高额成本，提高技术开发效益，保持强大的创新能力。中国企业通过跨国并购，确实是获得宝贵的核心技术的捷径，但也可能陷入技术陷阱。

　　技术陷阱的主要来源，一方面是技术引进所需要的相关技术不配套、不成熟，技术创新所需要的相应设施、设备不够完善。由于这些因素的存在，影响到创新技术的适用性、先进性、完整性、可行性和可靠性，从而产生技术性风险。许多企业热衷于提高企业技术水平和科技含量，引进国外先进技术和设备，结果食洋不化，设备闲置，发挥不了效益。产生这种情况的原因是因为：引进技术的论证缺乏科学性;企业领导者决策的失误;企业经营者的管理跟不上。另一方面是对技术引进的市场预测不够充分。任何一项新技术、新产品最终都要接受市场的检验。如果不能对技术的市场适应性、先进性和收益性做出比较科学的预测，就使得创新的技术在初始阶段就存在风险。这种风险产生于技术本身，因而是.技术风险。这种风险来自于新产品不一定被市场接受，或投放市场后被其他同类产品取代，所发生的损失包括技术创新开发、转让转化过程中的损失。这就是说，企业在技术创新上确实存在风险，并不是技术越先进越好。

　　要防范跨国并购技术陷阱，必须进行技术整合，包括硬件技术整合和软件技术整合。对目标公司原有设备、设施进行全面检查和必要调整，技术过时的设备和设施要尽可能撤出，可保留的技术设备和设施要进行必要的技术改造，使之达到或超过同行业技术先进水平。对软件技术整合，主要是对技术人员、工艺水平及技术组织的整合。对目标公司原有技术人员及其技术水平要进行充分细致调查，作必要的技术岗位调整，再以技术成果共享方式向目标公司输送技术。要对目标公司实行技术组织改造，使之适应整体的技术组织运作，成为整体技术组织的一个有机组成部分。

　　市场陷阱

　　为了应对日益增加的技术与全球市场的竞争压力，中国企业将越来越追求通过跨国并购来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网。另一个原因，中国是世界上反倾销和保障措施的最大受害国。正是在这种大背景下，中国企业并购国外同类企业可以避开了国外市场对中国产品的反倾销壁垒，迅速进入与扩大国际市场。

　　但是，中国企业要谨防陷入跨国并购的市场陷阱，以为并购了海外企业就等于进入了海外市场。如TCL公司的跨国并购仅仅把市场及品牌作为自己并购的目标，没有真正体现自己的战略特色，因而没有得到自己最需要的东西，导致跨国并购的失利。

　　企业应对跨国并购市场陷阱的策略是：第一，全面分析国际市场，进行正确的区位选择。企业要对国际市场进行全面的调查研究，分析国际市场需求，明确自身的优劣势，使自己能够准确地把握国际市场脉搏。市场分析是市场营销的第一步，是规避市场陷阱的基础工作。为此，企业要建立起国际市场信息快速收集机制，通过多渠道搜集与营销有关的环境信息、技术信息、企业信息、产品信息、需求信息，为企业的产品开发、技术改造和营销决策，提供第一手准确而及时的信息。中国企业跨国并购的区位选择极为重要，可以这样说，基于跨国并购战略目标的区位选择，是中国企业跨国并购成败的关键。

　　第二，进行市场定位，加大营销力度。在对企业内外环境进行充分的分析比较后，就应对目标市场进行划分，明确市场定位。是实行单一经营战略，还是实行多元化经营战略，必须经过科学论证，应当切合实际，把发展与可能结合起来。专业化和多元化，不应该一成不变，如果绝对化、僵化了，企业就会遭遇风险。现代企业的市场营销活动包括市场营销研究、市场需求预测、市场细分、市场定位、新产品开发、定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进、售后服务等。营销意味着企业应该“先开市场，后开工厂”。在市场导向的企业里，营销部门积极参与创新过程，如参与创新目标的确定，新产品构想的筛选和创新预算的制定，与技术部门共同研究市场需求、产品说明的编写、用户培训及售后服务工作，向技术部门定期提供有关用户对新产品的意见、竞争对手的动向等信息，对正在研究的技术开发项目进行市场需求的调查、预测并将结果反馈给技术部门，确定新产品的目标市场、市场定位、上市时机以及相应的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略和服务策略等，进而确保创新产品市场营销的成功。

　　财务陷阱

　　由于目标公司远在异国，并购方对目标公司的企业财务情况很难准确了解，存在很大的信息不对称问题。市场信息难收集，可靠性也较差，因此对并购后该公司在当地销售的潜力和远期利润的估计困难较大。此外，跨国并购方式主要是以现金购买资产，以现金购买股票等。无论使用哪一种并购方式，由于涉及两种或两种以上货币的利率和汇率的问题，会遭遇利率风险和汇率风险。一般而言，企业是不可能完全通过自有资本来完成一项大型的企业并购活动。跨国并购需要大量资金，企业融资陷阱主要来自几方面：银行贷款风险。企业向商业银行申请贷款，商业银行对其进行评估以决定是否发放贷款。如果企业不能及时得到贷款，势必会增加并购的风险。筹资多样性增大了筹资风险。除了贷款，企业还可以有多种渠道的筹资方式。如发行股票、发行债券、抵押贷款、融资租赁等，不同的资金来源有不同的成本和风险，如果筹资渠道选择不当，就会增加筹资成本。额外筹资费用增大了筹资成本。虽然中国有确定的基准利率，但事实上变相提高利率的现象屡禁不止，使企业的筹资成本不断提高变动风险。企业财务风险是致命的，它可以一夜之间使大厦坍塌，使神话破灭，最终使企业跨国并购中途夭折。

　　针对财务陷阱，可以有许多措施，但以下三方面措施对跨国并购企业来说更为重要：首先，必须搜集财务信息以减少信息不对称，运用金融工程化解融资陷阱。搜集目标企业的有关财务信息可以从当地权威性的咨询公司获得信息，从目标公司的客户那里搜集信息，也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人员那里获得真实信息，更准确地掌握目标公司资产的潜在价值，更有效降低资产评估风险。并购方了解当地金融市场状况及金融政策，利用金融工程化解并购融资陷阱。在外汇市场上运用货币互换及利率互换、远期利率协议、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率风险和汇率风险。

　　其次，企业在实施跨国并购活动前，首先应对并购各环节的资金需要量进行核算，并据此制定出被并购企业完全融入并购企业所需的资金数量预算。以预算为依据，并购企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算，并购企业在完成并购资金需要量及支出预算后，还应根据企业财务状况和融资可能性，对企业资金使用情况做出合理安排，做到在保证企业现有经营活动正常进行的前提下，确保企业进行跨国并购活动所需资金的有效供给。为防止陷入不能按时支付债务资金的困境，并购企业在对已经资不抵债或处于破产边缘的企业实施并购时，必须考虑被并购企业债权人的利益，在并购前通知被并购企业债权人，并与债权人就债务清偿事宜进行协商，在与债权人取得一致意见时方可实施并购。

　　最后，硬化企业扩张财务约束。目前，企业跨国并购的积极性基本上是由低成本扩张引诱的，但并不是所有的并购行为都有低成本扩张的特征。从并购来说，应将当期成本和后续成本一并考虑。企业一般倾向于积极贷款进行所谓的低成本扩张，这样容易导致高负债经营、高负债扩张的倾向，一旦失败，必然造成银行呆账和坏账。依靠银行贷款进行并购，对并购企业来说成本可能是低的，但实际成本是由银行和整个社会来承担。只有当企业扩张的成本都由扩张企业承担时才可能有理性的企业扩张行为。为此，对金融系统必须提出加强并购的金融制约，防止高负债扩张的要求。企业并购的资金来源应该以并购企业自身的财力为基础，更多地运用自有资本采取股本扩张的方式，银行的贷款只能作为补充。