企业应该拥有更多的合作关系，通过合作关系能够获得其他企业资产的使用权，并与关系伙伴共享资源。企业间的竞争已经从传统单个企业之间的竞争转变为由合作创建的价值链、价值网络乃至商业生态系统之间的竞争。

　　企业在商业活动中应该拥有更多的合作关系，通过合作获得其他企业资产的使用权，并与伙伴共享资源。企业间的竞争已经从传统单个企业之间的竞争转变为由合作创建的价值链、价值网络乃至商业生态系统之间的竞争。

　　专用性投资与纵向一体化的解体

　　企业从事专业化经营，必然伴随着企业专用性投资的提高。专业化经营存在一个问题，即虽然存在价值链互补，但是，一旦上游或下游企业的专用性投资成为沉没成本，投资方可能面临另一方的“敲竹杠”行为。例如，在煤矿附近修建热电厂，从获取煤炭资源来说是经济的，但是一旦热电厂建成，煤矿就有可能依仗独家供应的优势提高煤价。解决这个问题的方法就是实施纵向一体化。

　　这种现象在机器大工业时代屡见不鲜。1919年，费雪尔车体公司和通用公司签订了一份长期的合同，为其生产汽车车体。为此，费雪尔车体公司需要配置专门适用于通用公司的冲压机和模具。因为费雪尔车体公司投资后，如果通用公司以减少购买量，甚至终止合作为借口，威胁费雪尔车体公司下调价格，费雪尔车体公司将很被动，所以双方签订了排他性合同，规定通用公司10年内必须从费雪尔车体公司购买密封金属车体，意在保护其专用性投资免受通用公司敲竹杠。同时，为避免费雪尔车体公司反向敲竹杠，双方制定了一个只能维持在竞争水平上的固定价格公式，并附加一个类似于最惠国待遇的“价格保护”条款，这样，费雪尔车体公司向通用公司索要的车体价格不能比其他汽车生产商高。

　　但是，当时这种精心设计的长期合同还是因为市场突然增加了对密封金属车身的需求，激发了费雪尔车体公司对通用公司实施敲竹杠的欲望。因为价格保护条款规定将价格设定为可变成本的117.6%，因此，费雪尔车体公司有可能采用相对低效的劳动密集型技术或虚夸运输成本来增加这17.6%的利润。最后，为了避免“敲竹杠损失”以及不断谈判和再谈判过程中产生的额外成本，通用公司采用纵向一体化形式收购了费雪尔车体公司。

　　以福特制为代表的大规模生产方式，曾经把纵向一体化推向顶峰：拥有从铁路、煤矿、铁矿、船队、锯木场、玻璃厂、橡胶种植园及生产制造厂等几乎整个价值链条上所有环节。同时代的竞争对手通用汽车也不甘落后，同时为应付组织协调问题，对组织结构进行了创新，催生了斯隆模式，即多事业部制。管理史学家钱德勒把一体化过程称为“管理这只看得见的手取代市场这只看不见的手”。他通过对通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司等多事业部企业的历史考察，指出组织能力、边干边学的可能性为资本密集型的寡头行业中的企业持续发展提供了基础。

　　这里存在一个悖论：企业通过专用性投资来实现高度专业化经营已是不争的事实，同时却面临事后敲竹杠威胁。那么，企业该如何化解这样的矛盾呢?

　　事实证明，专用性投资的协调问题可以通过其他的方式解决。例如，通过企业之间互嵌的信任机制、声誉影响、相互关系网络的依赖度以及社会规则降低各种类似“敲竹杠”等投机行为的发生，从而实现企业之间更为复杂的劳动分工以及相互合作。

　　自上世纪70年代以后，越来越多的企业抛弃了供产销一体化的模式，把一些自身不擅长而其他企业可能干得更好的业务外包出去，通过优化产业供应链，重新塑造企业的核心业务和核心竞争力。与传统企业直接以产权方式控制支配产品供应链上的供、产、销各环节相比，这类精干主业、剥离次要活动的重组大大提高了企业的市场嗅觉敏感度、市场适应能力和竞争能力。随着价值链在专业化利基市场发展下的分解，纵向一体化开始解体，传统上独立纵向结合的行业，转变成了相互依赖的伙伴网络。

　　跨资源合作已经成为竞争锐器

　　市场的发展表明，拥有一体化的价值链限制了运营效率，而专业化可以在价值链各个细分领域提供行业内领先的解决方案。同时，企业将业务聚焦于合作网络中的某一个环节，通过提供独特的跨组织资源而成为不可缺少的节点。如果企业通过专用性投资而不断提升专业化水平，进而参与到更多的价值网络，就能够凭借有限的资源将自身的影响力扩大若干倍，从而收获更多的合作收益。目前，跨资源合作已经成为企业的竞争锐器。

　　一个典型的案例是沃尔玛通过编织和精心管理合作网络赢得利润优势。沃尔玛利用全球卫星定位系统构建的采购系统为供应商提供有关客户需求和购买偏好、物价的实时信息，同时向零售商提供比竞争对手更大的成本优势。沃尔玛和其合作伙伴已经由单点对单点的沟通(即采购与销售的对话)转变成多点对多点的对话，推动在更广和更深的层面上进行了合作。例如，宝洁公司把自己的ERP与沃尔玛的整合在一起，实现资源和信息共享。通过合作网络，沃尔玛能够更好地在系统内部平衡供求关系，提高自己和合作伙伴的生产率和反应速度，为总利润优势贡献了65.9%的份额。

　　企业合作网络的协调与治理模式

　　有学者把企业间的合作网络定义为一组拥有不同偏好和异质性资源，通过一系列机制进行协调的企业组织形式。尽管合作形成了一个利益共同体，但由于网络各节点企业都是独立的利益主体，在信息不对称的条件下，就涉及到合作的治理模式和协调机制设计问题。

　　1.企业合作网络构成

　　按照参与合作的企业之间相互依赖程度的高低，合作模式可分为八类：技术培训/协助开发契约，生产/装配/回购契约，专利授权，加盟特许，知识诀窍授权，管理/营销协议，非股权合作协议(研发合作、共同生产)，股权合作。合作网络成员可以划分为核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散企业几种类型。控制和协调幅度的变化，使企业合作网络具有实体组织和虚拟组织两极特性(见图)。随着紧密层企业的增多，市场交易成本降低，组织协调成本上升，合作网络的实体性增强。反之，虚拟性增强。

　　2.企业间合作关系的创建

　　有效的治理可以促进企业进行更高程度的专用性投资，提升自己的专业化能力。同样，如果没有有效率的治理，企业将不愿意共享彼此所拥有的有价值的知识和信息;由于害怕对方复制自己的资源，成为自己的竞争者，而不愿意共享双方资源。丰田汽车网络是一个通过高效的知识转移与共享创造竞争优势的典型案例，它凭借有效的治理实现了对企业主动开放和共享知识的激励，并防止搭便车以及降低知识的搜寻成本。因此，有效的治理一方面降低了交易成本，另一方面提供直接创造合作价值的激励。

　　在上述协调机制地推动下，企业通过对所处的战略环境分析，甄别合作时机;通过彼此核心能力的识别，选择能力互补的合作伙伴;再通过价值链节点的定位确定合作方式，并最终通过一系列治理模式形成跨资源合作网络。