人们大都希望企业久盛不衰，但经济生活又往往事与愿违：1983年Royal Dutch/Shell的调查发现，1970年名列“Fortune 500”排行榜的公司，其时已有三分之一销声匿迹。据这家机构估计，大型企业的平均寿命不足40年，约为人类寿命的一半!而其他机构的调查表明，中国企业的平均寿命只有3～4年。

　　从最近10多年我国企业的成长历程看，无论是国有企业还是民营企业都在经历着剧烈的分化过程：有的企业成功地化蛹为蝶，走上了持续成长的道路;有的企业则在巅峰出现了衰变，迅速败落而在市场上成为一颗逝去的流星。有如“太阳神”摔下殿堂，“三株”叶干枝枯，“亚细亚”烟消云散……。所有这些触目惊心的案例都在警示着人们：成功的企业可能隐藏着衰变，企业衰变现象及其根源不容忽视!

　　诊断——

　　企业健康状态的诊断就是对企业的运行状态的表征及其根源进行分析判断，依据预定的指标体系给予诊断意见，为下一步运用防控手段奠定基础。企业衰变的诊断可分为外部诊断和内部诊断两种。外部诊断指由外部专家或专家组对某个企业衰变状况进行诊断;而内部诊断则主要由企业的经营者、管理者进行的企业自身衰变诊断。其由浅入深可分为以下三大方面。

　　一、通过企业外在指标来判断其在现阶段及后续阶段是否具有成长性。这就是要依据企业的报表来评价企业的主要经济指标的增长速度，再由增长速度诊断企业的健康状况。相应的指标体系可包括速度指标，如增加值增长率、销售收入增长率、利税增长率等;财务状况分析指标，如总资产收益率(ROA)和净资产收益率(ROE)、资产有效利用率、资产负债率、流动资产周转率等;资产扩张及结构方面的指标，如并购速度，反映融资能力的增资扩股速度及银行授信额度等。通过这些指标判断企业在现阶段及后续阶段的成长性。

　　但这些指标有时会给人们以假象：一方面宏观经济具有一定的周期性，当高涨期到来时，即使某个企业已出现衰变的征兆，也会被宏观的大好形势所掩盖;另一方面，骤然扩张会使企业的速度指标急剧上升，也掩盖了因盲目扩张而导致的内部功能失调，使企业领导放松了警惕，加速了企业的衰变。如东北地区的某企业集团，在上世纪90年代盲目扩张，自称之为“造大船”。几年的时间里收罗了十几个同行业的中小企业，并拿到了深市A股和香港H股的入门证，募集到近10亿元的资金，各项指标都有惊人的增长。但骤然扩张加剧了内部的摩擦成本，加大了投资扩张的盲目性，结果不但未能实现在2000年打造成百亿集团的目标，而且在一阵轰轰烈烈之后集团于2002年土崩瓦解了。所以，这种方法仅是浅层次的诊断方法。

　　二、通过对企业抗干扰能力的测试来判定企业是否具备较强的免疫能力。企业是具有生命体特征的一种仿真系统，具有与人类相类似的免疫能力和适应能力。企业在运行过程中会受到来自内部与外部的扰动，如企业的发展偏离预定的目标，人流、物流、资金流和信息流速度减慢等都属于内部扰动。而政治环境、市场环境、文化环境的变化则属于外部扰动。对于企业市场适应能力的评价指标分为:市场预测能力。它是对市场中未来的不确定或未知事件的发展趋势,做出预测、测算和判断的能力;新产品开发能力。它是企业研制新设计、新材料、新产品、新工艺和新装置,适应市场需要及其变化的能力;风险反应能力。它是企业对突发的、复杂的市场变化，迅速调整各种资源配置的能力，等等。

　　对于内外部扰动，企业应检查内部是否设立了检测自身衰变的指标体系，定性指标是否已定量化，且能及时预警?是否有专门的人员和机构去跟踪、分析?企业是否专门设置这样的机构与职能调动自有资源及可支配的资源迅速消除扰动，像人的免疫系统杀灭入侵的细菌、病毒一样来排除干扰?如果企业具有上述的功能与机构就可以说企业有很强的“免疫能力”;而对于内外的变化能否调整决策方式、运行方式，且调整企业的发展方向及内部结构，使企业在激烈变化的环境中具有更强的生存能力，就反映出企业具有很强的适应能力。反之则表明企业潜伏着衰变的病因。

　　三、通过分析组织机构对功能的适应程度来判定企业是否出现衰变。企业的生命体特征决定了组织结构中功能对机构的主导作用。根据系统论、自组织理论及复杂适应性系统理论，功能决定结构的设置，这是企业组织设计应遵循的第一原则;而结构对功能的反作用，则是第二原则。在企业中按管理过程的不同阶段分类，功能可分为决策功能、计划功能、指挥功能、协调功能、监督功能和反馈功能等，这些功能由企业的发展战略所决定。依据这些功能，企业将进行组织结构的设计与构造。若机构与功能发生严重的背离，就反映企业出现了衰变。

　　分析功能与结构的方法就是衡量三个方面：一是结构是否服从于企业的发展战略，是否存在多余的机构，是否存在机构欠缺，最主要的是各层机构是否服务于企业的总体战略，也就是是否具有凝聚力和对企业总战略的向心力;二是结构是否实现了设计的功能，也就是是否达到了预期的目的，实现了设计的功能就要具有较高的工作效率，各部门、各层次信息传递速度、反应速度及执行能力比较强;三是分析组织结构的弹性，或称灵活性。企业内外环境每时每刻都在发生变化，这就要求决定结构的功能随时发生变化，客观上要求组织结构具有较大的灵活性。这也像人体上的免疫系统，当各种各样的细菌、病毒侵入肌体时，能及时地在相同的组织中形成不同的抗体。结构的弹性主要反映在各层次、各部门中每个成员是否思想活跃、责任心强与反应敏捷，这些可保证在组织结构不发生重大调整情况下仍能适应功能的调整。

　　防控——

　　一、加强企业衰变预警

　　企业衰变预警是衰变控制的前提。预警有先觉性、动态性和深刻性。企业中的预警系统结构应由预警指标体系、预警信息及反馈系统、预警结果评价系统以及预警文化组成。其中预警信息及反馈系统应由企业的信息部门及战略规划部门、决策层共同构成;预警文化是在企业内部形成浓厚的企业衰变预警的文化氛围。

　　预警方法有多种分类方法。如邱丕群认为预警方法包括指标体系法、预警模型法和综合评分法。它们分别对应预警系统不同阶段的处理方法:在指标体系建立阶段用指标体系法,可以完成指标的筛选、修正和处理;预警模型法用于确定警度,划分警限;综合评分法用于确定各指标运行状态,最后汇总求值。常用的模型法有层次分析法(AHP)、人工神经网络法、自回归条件异方差模型(ARCH)和自回归滑动平均(ARMA)模型。

　　构建预警文化有助于培育企业员工的企业衰变意识，使其具有强烈的危机感。同时也为建立衰变预警系统打好人文基础，排除思想上的障碍;更重要的是构建预警文化有利于预警系统的正常运行。若员工认为企业衰变预警事不关己，对此漠然置之，任何先进的方法、完备的机构及严格的规章制度都将无济于事。所以，应从理念形态、制度形态、物质形态三个方面推进预警文化建设，使企业衰变预警成为全体员工的自觉行动。

　　二、完善治理结构，发挥中坚力量

　　具体而言，就是要在企业中采取以下几方面的措施：①加强各层次之间、各部门之间、各成员之间的多重联系，防止出现单向的命令链。这样一方面可保证信息的流通顺畅，减少或避免信息失真;另一方面有助于员工自主意识的增强，人人都成为能动的主体，使系统优化的目标得以实现;②形成合理的结构，拉开方方面面的档次，使企业远离平衡态。无论在人员的能力、年龄、学历，还是在收入水平，都应保持合理的差距，形成相应的势差，进而奋发向上的动力流;③打造开放的系统，形成开放的氛围。在组织机构设置上，应完善法人治理结构，使之既协同又制衡;在劳动、人事管理上，应确保员工的能进能出，并经常有意识地引进外部高技能人才以创造“鲶鱼效应”;④充分发挥精英骨干的中坚作用，使之发挥类似雪花凝聚过程中的“雪晶”，并在企业中引起连锁反应，在局部乃至全局形成具有生命体特征的组织，使企业保持活力，远离衰变。

　　三、优化员工的非理性行为

　　在现行的企业成长理论及方法研究中，人们往往把企业经营的失败归因于体制的陈旧、机制的僵化，这是不够全面的结论。“以人为本”的说法耳熟能详，但人们却很少把它与控制企业衰变有机结合起来。事实上，全体员工的非理性行为对企业的兴衰至关重要。在传统的经济学理论中，人的弱点和激情都被一笔抹杀，具有活跃的思维能力的人被描述成像粒子一样的东西：“经济人”。把人看成了按同样图纸加工出来的产品。其实，企业中的员工的行为可分为理性行为和非理性行为。理性行为表现出服从性与统一性，即企业中的每个员工都具有统一的价值取向，遵守相同的行为规则，这种行为模式在现行的企业管理中得到提倡与肯定;非理性行为则表现出能动性与多样性，它反映了员工之间在心理、习惯、性格、经验等方面的差异，如有些北方人粗犷豪放，许多人对此习以为常，甚至认为不拘小节、易于相处。但这种性格在企业经营中往往导致管理粗放，在生产中常常造成产品粗糙。这些对企业健康成长影响极大。非理性行为往往被企业经营者所忽视。有些企业领导要么加以否认，要求员工绝对服从于企业的群体行为规则;要么认为这种行为模式无足轻重，属于员工的自有空间，对企业的发展不会产生举足轻重的影响。

　　实际上，扼杀员工个性会导致企业死气沉沉，软弱涣散;忽视员工个性会产生与加剧员工心理行为与企业文化的碰撞，形成企业内部各层面的摩擦。员工的非理性行为对企业活力的影响具有两重性：一方面是企业创新的动力，如不同心理行为的碰撞易于出现新观念的火花;另一方面又是企业衰变的根源，如员工粗犷豪放的性格易于导致企业经营及产品加工的粗放，这势必影响企业的竞争能力。因此，企业应高度重视优化员工的非理性行为，以达到兴利除弊的目的。优化员工的非理性行为通常做法是教育培训，除此之外应采取军队的“养成”教育的方法，通过半强制的方法改变这种行为模式。

　　四、增强企业的学习和创新能力

　　学习和创新能力是企业增强适应力乃至增强生命力的动力。

　　增强学习与适应能力。就是使企业能够主动“改造”环境，对变化的环境做出灵活反应，通过持续的动态调整和重组过程以适应环境，在变化中创造机会和引导趋势。因此，应在企业中营造学习和创造的氛围，鼓励每位员工研究新情况、新环境、并设立专门机构研究适应变化的策略。

　　增强创新能力。实践证明，竞争中的企业要想获得成功，要想久盛不衰，就必须具有比竞争对手更强大的创新能力。为增强创新能力，应人为地在企业中创造差异，设立合理的档次，避免“近亲繁殖”。如引进外部人才以发挥“鲶鱼效应”，使员工增强竞争意识和危机意识;应使员工之间的互动充分发挥，有意识地创造各种交流机会;应确立鼓励创新的基本准则，鼓励新观点的大量涌现及人才的脱颖而出。