起源于美国，经日本人创新的TPM(全面生产管理)，在日本取得了具有震撼力的效果。他山之石，可以攻玉。中国企业越来越注重借鉴外部的先进经验和管理方法，纷纷开始导入TPM活动，以期尽快与国外企业缩小差距。然而仅仅“引进来”还远远不够，在执行过程中还要结合移植嫁接的国内土壤，进行充分的提升和改进，否则难免水土不服、消化不良，最终与美好的愿景背道而驰。国内一些企业和专家充分认识到这方面的重要现实意义，结合实际，使TPM本土化，创造了适于自我的TPM新模式，取得了可观的成效。

　　我们已经敞开胸襟，拥有了广阔的视野，这使我们接触到了各类先进技术和管理模式。而我们首先应该理解的，是每个专有名称所蕴含的核心内容;我们可以借鉴的，是别人研究问题的思维方式和解决问题的思路方法;最终，我们应该强调的，是通过借鉴别人寻求自我突破，解决自己的问题。

　　TPM在创新中落地生根

　　化繁为简 避免滞胀

　　与会的部长说：“表格就这么繁琐，我都很难搞清楚，又怎么让我那些下属理解、坚持呢?”引进新模式，只有让广大员工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。

　　企业如何将晦涩复杂的先进管理模式与自身相对薄弱的管理基础对接?是等待自身管理水平提高了再引进吸收先进的管理方法，还是通过引进吸收先进的管理方法来提高自身的管理水平?企业又如何从细节规范过渡到全面改善?诸如此类的问题企业都在面对，都在思考。答案是什么?捷径在哪里?我们在中国航天西安210所几年的切身实践中，摸索了一些自己的心得体会。

　　中国航天210所是集科研生产于一体的传统国有企业，在行业内率先系统推行了5S管理，现场管理取得了长足的进步，得到了行业内外的广泛认可，甚至影响到航天全行业推广6S管理活动。在这样的背景下，是安于现状，保住已有成绩，还是再深入一步，冒着一定的风险继续探索管理创新之路?当时210所正处在从研制生产向批量生产过渡时期，生产体系有自身的行业特色，设备多且分散，硬件基础相对薄弱，生产流程长，业务流程繁杂，各种资源的有效利用率不高，人员素质参差不齐。虽然通过长期的5S推行，现场规范管理基础好，人员也普遍拥有良好的规范意识，但仍然缺乏创新改善意识。这样的状况也是众多传统企业面临的共同难题：有闪光点，问题也很多，保持现状，还是持续改善?所领导班子最后一致认为，为了保持而保持，必然流于形式，持续改善才是最好的保持!同时也提出要求，今天的努力是为了明天的发展，引进来的先进管理模式，最重要的还在于企业自身能够消化吸收，没必要做表面文章，做就做最实在的!这样的要求经过干部职工的广泛讨论后，成为大家在实践过程中的行动准则。

　　TPM源自美国的PM管理模式，首先应用于设备的预防保全。日本引进PM后，将其原理全面应用于企业的生产性提升，通过八大支柱活动开展全面的预防性维护，称为TPM全面生产性维护。国内企业在实践中，重点针对设备、人员、流程、资源等生产性要素，开展全面的生产性持续改善活动，称为TPM全面生产性管理。TPM管理因为其在培养全员的创新改善意识，营造全面的创新改善氛围方面的系统性、可实现性，成为210所在持续改善道路上的选择。

　　可是，TPM的推行并不是一帆风顺的，最大的敌人就是本土化过程中的差异。

　　我们在外企推行同样的管理方法，虽然周期也长，但过程要顺利得多，原因就在于外企的生产系统基础健全，人员基础扎实，资源基础也很丰富，而本土企业在这些方面还有很大差距，其中最大的差距就是意识的差距。国外的先进管理模式看上去复杂，是他们在良好基础下长期实践积累的结果。我们直接拿人家的结果来用，却不考虑基础条件的巨大差异，不去建构基础就想一步到位，很难取得成功。因此，我们共同确定了几条实践原则：

　　首先，重点抓住TPM活动的本质，至于复杂的程序和方法，只是本质内容在实践过程中必然的结果，并不是TPM追求的最终目的，必要时先化繁为简;

　　其次，分阶段实施，循序渐进。首先考虑有没有的问题，再考虑好不好的问题，必须号召大家先行动起来实践，才可能产生改善效果;

　　还有，必须考虑全员参与的可行性。只有让广大干部职工易于理解、便于实施，才有生命力，否则只能是纸上谈兵。

　　原则确定之后，我们从两大方面开始具体实践：

　　一、分步推行→整体活动体系建设

　　大致看一下国外的TPM推行步骤(来源：日本能率协会，内容略有改动)，其复杂细致的程度往往让本土的企业望而生畏：

　　⑴ 公司高层的TPM导入决策(宣言)

　　⑵ TPM的导入教育与交流

　　⑶ TPM的推行组织与职责

　　⑷ 基本方针与目标设定

　　⑸ TPM展开的主体计划制订

　　⑹ TPM的KICKOFF(正式启动)

　　⑺ 生产部门的生产性向上体系

　　⑻ 职制小团队活动启动

　　⑼ 全员改善提案活动实施

　　⑽ 设备保全阶段实施

　　⑾ 业务改善活动

　　⑿ TPM全面实施与水准向上

　　国外在TPM推行中，基本采用分步骤推行的方法，用3～5年的时间逐步完成TPM体系的构建，同时还要附以大量的培训、观摩、指导投入，并对推行过程的很多方法甚至表格制订了标准参考，规范但非常繁琐，尤其在得到全员的理解认同方面有明显的本土化障碍。记得某外企的中国独资工厂初期导入TPM时，与会的部长说：表格就这么繁琐，我都很难搞清楚，又怎么让我那些下属理解、坚持呢?这还是在人员基础较好的世界500强企业，导入的阵痛就让管理层担忧，那么在人员基础较弱的国内企业，不理解则可能导致集体排斥，让高层决策半途而废。因此，我们结合实践，以国外的推行步骤为参考，将TPM整体活动确定为体系建设+支柱导入的方式。具体来说，TPM整体活动的3大体系构成如下：

　　1.TPM改善推进体系：TPM推行办+各支柱专业组+职制小团队推行员

　　2.TPM改善评价体系：适用于衡量改善效果的金额折算标准+第3方专家过程评价

　　3.TPM改善交流体系：干部课题发表会+员工提案交流会+定期TPM通讯+现场TPM人才之旅

　　3大体系建设的目的在于营造改善的氛围，让广大员工尽早了解、认识和参与到TPM活动中，在前期就着手建立起TPM整体活动体系，从而避免机械地分步骤推行所遇到的本土化障碍。

　　二、繁琐的8大支柱→操作性更强的5项实践

　　体系建设之后是支柱导入。国外TPM活动包括8大支柱，即自主保全、专门保全、个别改善、事务改善、人才育成、初期管理、品质保全、环境保全，每个支柱都有丰富却繁琐的相关内容。8大支柱是国外TPM长期实践的结果，完全引进需要有相应的生产及管理基础，210所的情况很难同时消化吸收这么多内容，强行推动只会出现“滞胀”。如何结合实际，真正做到全员可理解、可参与、可运用呢?

　　为此，我们结合国内企业的特点和TPM的本质，借鉴八大支柱的内容，重新定义了5项实践内容：

　　1.设备保全：着眼于设备的清洁紧固完好;

　　2.业务改善：着眼于业务工作的显在化与效率化改进;

　　3.课题改善：着眼于从上至下的系统定量改进活动;

　　4.改善提案：着眼于从下至上全面消除无用功、各种浪费的自主改善活动;

　　5.人才育成：从意识、技能、工作规范方面培养持续改善的素质。

　　5项实践内容简洁易懂，方便由浅入深持续推行。我们在方法上进行了逐项明确，在宣传上则将其比喻成人的四肢和头脑，形象生动，消除了晦涩难懂给大家心理上造成的抵触。再将已被广大员工所认同的5S管理和班组小团队活动作为基础，将TPM整体活动体系作为支撑，逐步实现从细节规范到整体改善的转变，摸索了一套适合国内企业开展TPM活动的有效形式。在活动过程中还有个花絮，改善提案交流会因为人多在招待所会议大厅举行，需要提前挂横幅，电话联络时服务员把“提案”听成了“体验”，于是改善提案交流会在210所变成了“改善体验交流会”。后来大家一商量，觉得这个提法很好，切合实际，于是延用至今。

　　现在，210所的TPM整体活动体系和5项实践已正常运转，正逐步从生产环节向源头环节推动，各级人员都把TPM作为日常的本职工作有条不紊地进行。TPM通讯已发行25期，定期的课题发表会、提案交流会和TPM人才之旅得到了积极广泛的参与，一百多项课题取得了可观的经济及无形成果，部分成果获评国家级管理现代化创新成果奖，每月的员工提案源源不断，行业内6S、安全、综合管理评比长期保持优秀水平，第3方专家评价显示TPM活动的达成率提高了几倍。所里的推行干事说：我们一直知道搞管理要实事求是，而TPM又告诉我们还要持续改善，现在，我们所里的TPM管理就是实事求是、持续改善的范例。

　　作者单位 深圳实至企业管理顾问公司

　　江钻股份

　　自主改善 克服惰性

　　文/刘承元

　　员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力;这使管理者们认识到，员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一项很有成就感的事情。

　　近年来，油井钻头市场发生着深刻的变化。用户多品种、小批量、短周期、高品质的需求日益明显。如何强化内部管理，解决设备产能制约，提升制造能力，满足客户需求，成为钻头企业继续发展的重要因素。如果江汉石油钻头股份有限公司(简称江钻股份)延续原有的设备管理和生产组织方式，需要增加大量人力和投入近一倍的设备才能解决产能不足的问题。为了在同行业中树立竞争优势，江钻股份领导瞄准国际上优秀公司的管理水平，决定通过改善设备管理方法和变革生产组织方式来达到增加产能的目的。考虑到自身特点，在3A企管公司的建议下，2004年，江钻股份开始导入TPM改善，尝试全面提升工厂管理水平。

　　结缘TPM

　　2004年年初，作者第一次到江钻是以TPM授课老师的身份出现的。短暂的两天TPM课程之后，我与江钻股份当时负责生产的洪副总有过一次深入的探讨，当时的情景还历历在目。讨论的主题主要有两个：

　　一个是，到底引进何种管理手段帮助企业提升效率，提高产能，满足不断增长和变化的市场需求。讨论的结果是，头两年采用TPM方法，优先解决现场和设备管理问题，之后导入精益生产(JIT)方法，彻底变革和改善生产方式，最终造就能持续提升竞争力水平的经营体制。

　　另一个是，如何克服公司现有的惰性。据江钻领导介绍，国内某管理学院的教授给江钻的企业文化下了一个定义，叫做“邻居文化”。因为他们长期居住在一个小区，逢年过节，喜欢走家串户，联络感情。平时也喜欢一起打打麻将，喝喝啤酒，大家就像兄弟一般。在工作上也表现为一团和气，即便有人违规或工作出问题，也不情愿撕破脸皮严肃对待。教授断言，如果不能打破这种邻居文化，那么任何变革都将遇到阻碍，严格的管理制度将无法落到实处。

　　洪总问我，刘老师能不能改变这种文化呢?我的回答让他意外，我说为什么要打破这种文化呢?我们如果能够利用这种文化不是更好?要知道，许多管理者不惜花钱花时间经常带领团队吃喝交流，不就是为了建立一种良好的沟通氛围嘛!

　　讨论的另一个成果是，江钻股份决定请3A企管做顾问，辅导他们做TPM和精益生产。

　　三大活动形式

　　尽管TPM很早就进入了我国，但是其应用现状不容乐观。近几年有一些企业尝试自主推进TPM，许多时候虎头蛇尾，甚至不了了之。同样,在江钻辅导企业提升管理水平的过程中，困惑、争论和不理解的情绪也是四处滋生。由于时值生产线满负荷运行，产品不愁销路，开展TPM活动无疑会增加一些工作量，经常会听到企业管理者抱怨，员工不愿意参与公司推进的改善活动，埋怨生产任务这么重还要做那么多“份外工作”。一些好的做法得不到有效坚持，员工不能养成良好的习惯等等。问题在于，我们仅仅停留在对活动概念的了解上是远远不够的，还必须找到各种有效的活动形式。

　　笔者在推动TPM活动过程中创造性地提出了三大活动形式(图1), 不仅有很强的可操作性，而且推进简单、见效快。

　　针对三大活动形式，我给予它们如下的定义。

　　* 以员工为中心的提案活动：Total Progressive Movement

　　* 以现场为中心的自主管理：Total Productive Maintenance

　　* 以效益为中心的焦点改善：Total Profit Maximization

　　原TPM活动中的两个基石和八大支柱的内容可以在三大活动形式中得到体现，其相关关系可以简单描述如图2。

　　TPM三大活动是笔者长期推进TPM活动的结晶，是经过实践证明的有效形式。它有如下特点：

　　一是三大活动形式简洁高效，可以在较短的时间内取得经营者期待的效果，中小型企业1～2年，大型企业2～3年就可以取得很显著的改善成果。

　　二是三大活动形式既有相对独立的活动内容，各个部分可以分期分步实施，三个部分之间又有互补、促进的关系，某一方面的有效实施可以很好地影响和推动其他方面的实施。自主管理活动做得好的话，员工的问题意识会得到加强;员工有了强烈的问题意识，就会提出更好更多的改善提案，员工解决问题的能力随之提升，开展焦点改善便有了条件。

　　三是员工提案活动作为一个很好的活动形式，可以充分调动员工的积极性和主动性，促进员工的广泛参与，解决了原系统中促进员工参与方面的不足;

　　四是三大活动形式还可以使改善活动与ISO9000系列标准、ISO14000系列标准认证活动进行有机结合。品质方面的课题以及环境改善方面的课题可以在ISO体系内或统一划归焦点改善开展活动，以免造成活动的重复和资源的浪费。

　　五是三大活动形式中的焦点改善活动还可以成为企业方针(目标)管理的主体内容之一，帮助企业提高企业综合经营绩效。

　　通过这种推进简单、见效快的形式，在活动过程中，企业员工从起初的不太理解、甚至排斥到逐步理解、接受并纷纷自主参与活动。与此同时，员工的职业素养也得到了潜移默化的提升，为TPM的逐步推进打下了扎实的基础。

　　现场改善中的PDCA

　　在TPM活动内容中，以班组为单位的自主管理及诊断活动，是提升班组管理水平的有效工具，也是TPM最核心的内容之一。在3A顾问的辅导下，班组长们开始了有条不紊的学习和实践PDCA管理循环(图3)，以提高现场管理水平。

　　由于实现自主管理是一个循序渐进的改善升级过程，因此诊断工作就成为提升管理的重要环节。针对班组每一个阶段的活动，3A顾问和TPM推进部门重点规划组织了定期辅导会和两级诊断活动。

　　活动至今，公司内的多数班组已经成功通过了第二阶段的诊断验收，取得了大量的改善成果和十分丰富的设备管理经验。截至目前，已经累计创出了数以百计的改善景点，总结出了数百份OPL(One Point Lesson：由员工将自己的经验和技巧总结整理而成的“单点教材”)。

　　受益者们的感受

　　TPM活动已经走过了两年的历程，为江钻带来了极其丰硕的成果。

　　自主管理活动彻底改变了从前的现场管理状况，员工们发现，TPM最终并没有增加现场的工作量，而恰恰是相反。据不完全统计，二阶段活动对象设备的异常停机时间减少了30%，清扫时间减少了60%。

　　各部门经理、骨干组成部门或跨部门课题小组，针对公司的重要课题开展改善活动。在3A顾问的辅导下，他们也学会了运用PDCA方法持续提升管理绩效，解决经营管理课题，为公司带来了巨大的经济效益。

　　因为TPM，员工改变了意识，练就了技能，提升了能力，这是花钱都买不到的。

　　管理者们欣慰，因为员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一项很有成就感的事情。他们懂得了一个浅显的管理道理，管理光有良好的愿望是不够的，需要学习先进的方法并积极实践。

　　公司高层感叹，原来以人为本的含义并不复杂，那就是设法把他们的积极性调动起来，让员工活(工作)得精彩，企业就有前途。

　　作者单位 3A企管顾问有限公司

　　CCTC

　　模仿高于复制

　　文/岳华新

　　没有模特的身材，却买来模特的衣服并穿在自己身上，效果往往不敢恭维。同样，别人的成功经验是难以复制的。能使穿着效果理想的方法是量体裁衣，加以模仿。

　　汕头超声印制板公司(China Circuit Technology (Shantou) Corporation简称CCTC)是一家专业生产高精密度互连印制电路板的高科技工厂，成立于1985年，1997年在深圳上市，目前正在为实现世界一流的线路板加工厂、旅游性企业而努力。2004年3月，CCTC正式引进TPM全面生产管理模式，在华天谋顾问机构的指导下，建立并完善了近20项管理创新制度，使CCTC发生了翻天覆地的变化。

　　CCTC引进TPM实际上颇费了一番周折，首先是组织一批骨干到日本企业参观学习，希望带回来能照搬套用，结果没有成活。大约2000年前后，开始直接从日本请专家过来指导，不过进行了几个月后无功而返。管理者开始反省，照搬套用不能落地生根，原因是能照搬的东西都只是些表面浅层和结果的东西。几次下来某些国内企业和管理者下了结论：国外的东西再好，也不适合我们本土。如果说到国外企业照搬行不通，那请老外进来该可以吧，也许请来的老外不够中国化，管理者反映太过生硬、死板，沟通困难，理想主义，老外则埋怨我们国人井底之蛙，满足于现实主义，最终这桩美事也只能作罢。2003年，CCTC的管理者开始在国内寻找本土TPM 的推行者，用他们的话说：“我们搞TPM不能再失败了!”于是笔者接受了该公司TPM的辅导任务，不觉一晃已近三年。

　　按TPM15阶段推进

　　结合中国企业的实际，笔者修改了日本导入TPM的步骤，建议导入TPM按15个阶段来进行(表1)。

　　第1～3阶段为导入准备期，第4～6阶段为导入实施期，第7～14阶段为导入落实期，第15阶段为升华期。在导入准备期经充分准备之后，开始实施导入TPM。根据企业不同规模，从第1阶段的现场预备诊断到第3阶段的准备时期的完备，一般需要1～3个月。CCTC当初导入时没有做好充分的准备，只是凭借最高领导的热情，按照日本传统的TPM方式进行，没有对工厂进行全面诊断(1阶段)，也没有对中高层进行洗脑和危机意识教育(2阶段)，因此抵触情绪甚高，“我们这么好的工厂为什么要搞TPM”的疑问不断。其实，越是好的企业越有开展TPM的必要。

　　若企业已经开展了TPM活动，则可以随即进入导入实施期。特别要注意的是，外部流入的TPM展开时只重视总体方针和目标，忽视目标分解(5阶段：设置目标管理板)，各部门主管、特别是基层人员参与TPM活动一段时间后经常出现“不知道TPM的目的”，导致TPM和工作业务完全割裂。因此笔者在推进时特别强调指标体系上墙，各层级人员随时可以了解指标的情况，明确TPM是为企业指标服务的工具，所以推进时不会迷失方向或走形。

　　接下来进入落实期，这里将正式展开TPM的STEP升级活动，企业内部小集团组织活性化也将集中体现。这个阶段花费的时间最长。CCTC从2004年5月开始进行7STEP自主管理升级活动，首先巩固了5S活动，因为基础比较好，进行了两个月以后转入TPM 0 STEP活动，开始向主动的自主活动转变。这期间高层领导曾多次督促，大约持续了4个月后开始进行0 STEP认证验收，紧接着开展了TPM 1 STEP的导入，前后经历近8个月艰苦培训和现场指导，使TPM逐步进入了CCTC的企业骨髓。

　　在第15阶段TPM的升华期，将展开挑战零缺陷活动，包括极限成本分析和降低，标志着企业全面进入6Sigma活动。

　　15个阶段中，第1与第2阶段可以调换次序进行，第2和4阶段也可以合并进行，第7～14阶段即TPM的8大支柱活动，根据企业特点和推进革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式进行，也是完全可以的，因此推行TPM几乎没有固定模式，它是一部活工具。

　　在对TPM进行本土化改造的过程中，CCTC创新了企业管理体系和提升机制，实现了“三天一层楼”的速度和效果，同时全员形成了自发思考和自觉实践改善的习惯，各工段每月能提出并实施几十件重点优秀提案，一般提案人均达到每月2件。企业初步具备了旅游性企业的条件，不少知名公司先后(甚至多次)前往参观交流TPM。

　　改善提案制度

　　这里就TPM工具之一的提案制度的本土化运用进行比较具体的介绍。在推进TPM活动的过程中，首先要在企业内创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极的参与，最有效的方法就是开展改善提案活动。

　　国内企业提案制度多数处于建议阶段或提案初级阶段，提案数量少，质量不高，实施率很低，没有形成自主实施的机制。开始的时候，CCTC有些人认为，提案是以金额进行换算，最终得出的效果金额大的才能称为提案。也有人认为提出发明、研究等的结果才算是提案，效果小的提案都不好意思提出来。其实，提案是为了改善我们本职和岗位及周边所发生的不合理、浪费等状况，在调查研究后，把“这样会更好”的意见填入提案书，向公司提出并加以实施。例如：简化业务、提高效率或品质、成本节约、防止事故和灾害、改善设备工具和技术开发、培养道德及爱心等。通过本土化的改造提升，CCTC掌握了提案活动成功的关键点：

　　制度化的奖励措施。 建立一套有效的和可操作的奖励制度和提案评审标准，是实施提案活动的基本保障。提案评审标准用来核准员工提案的有效性和效果，通过制度化的奖励措施对员工的提案进行精神和物质奖励，可以激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。

　　鼓励改善提案的自主实施。 对一个企业来说只有那些可实施的、并且已实施的提案，才是真正有价值的提案。所以公司鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。通过自主实施既可以培养员工自主发现问题，自主解决问题的良好习惯，也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。

　　不限定提案内容。 在这项活动中，CCTC没有限定员工的提案范围，员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议。提案内容可以涉及质量、效率、成本、安全、卫生、环境、教育等所有方面。同时也不限定提案水平的高度和提案的大小，只要对公司有利，最小的提案都在接纳、实施、奖励之列。

　　提案格式标准化。 为了促进员工的广泛参与，使用标准化的提案表格特别重要。标准化的提案格式不仅便于员工填写，最重要的是让员工敢于填写。如果没有一定的格式，让员工自由发挥，自主组织文字，许多员工特别是那些现场的一线(受教育程度较低)员工将束手无策。

　　提案活动不完全以经济效益为追求目标。 提案活动最重要的目的是促进全员参与，营造良好的改善活动氛围，因此CCTC摈弃了任何怀疑提案活动经济效益的意见和想法。

　　另外，一开始CCTC有不少人认为改善提案活动就是我们通常所说的合理化建议活动，其实二者存在本质差别(表2)：

　　长期坚持开展改善提案活动，最终可以造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。要知道，几千双眼睛要比老板的一双眼睛更能看得到问题!

　　笔者特别要提醒国内的企业家和管理人员，不能陷入“别人成功”的陷阱里，“优秀公司成功事例与我们如何适应”这样的问题要反复思考。没有模特的身材，却买来模特的衣服并穿在自己身上，效果往往不敢恭维。同样，别人的成功经验是难以复制的。能使穿着效果理想的方法是量体裁衣，加以模仿。模仿的概念与复制的概念大不一样。模仿就是按照现成的学着做、仿效，千万不能省略过程。比如别人画了一幅漂亮的画(优秀企业现场做得很好)，如果复制技术高明，你能很快也得到一幅漂亮的画(表面现场做得好)，但这只是暂时的、静态的;要想维持这幅漂亮的画，你必须掌握画画的核心技巧(优秀企业现场管理方法)，才能根据你所拥有的笔墨纸砚，创作出美丽的作品(优秀企业现场做好且长期维持的秘诀是临摹)。所以正确地模仿，TPM是一定可以成功的。CCTC走出了自己的一条TPM之路，获得了令人骄傲的成果，无疑他们没有陷入“别人成功”的陷阱里，自己学会了TPM临摹的方法。