主题内容：

　　l互联网的饼状管理

　　用户感受：市场快速响应、用户极致的体验产品，

　　内部管理的成功基因：互联网的饼状管理——扁平化，

　　关键控制点：优秀的产品经理

　　l传统企业的链状管理

　　用户感受：不断推出打补丁的产品，反应迟缓

　　内部管理的问题：跨部门协作、过分依赖执行力、管理成本高

　　关键控制点：KPI

　　内容：

　　1.当“链状”遇到了“饼状”

　　曾经的手机巨头NOKIA，在高大上市场上败给了APPLE，在屌丝市场上又败给了小米。

　　如果说技术能力，前者无法和多年积累的NOKIA技术团队去比拼专利数、产品质量和成本控制能力;如果说是对市场的把控，NOKIA全球有5000多名市场专员，每天都在进行着市场的调研活动;更不用说品牌的号召力、曾经的NOKIA忠实的用户，以及NOKIA在全球的分销渠道的完善性。如果说市场的进入时间，NOKIA推出第一代智能手机的时候，APPLE还在做IPOD，小米公司还没有创建。

　　奉“品牌为王、渠道为王、质量为王”的NOKIA，被市场的新进入者打得节节败退，陷入亏损的深渊。究其缘由：内部管理的链状遇到了饼状。

　　我们先看看NOKIA的链状管理流程：由一个5000人的市场调研团队得到信息——市场情报反映到公司市场部门——市场部门整理出分析报告——公司的管理层制定战略——产品管理部门做好产品规划——产品开发团队开发。这个流程从头到尾走下来，最快半年，如果遇到了市场信息的变化，还要不断的反复，结果造成产品总是滞后于市场需求的变化，产品的问题总是要在若干个版本后完全改善到位。

　　我们再看看APPLE和小米的“饼状”管理

　　苹果的成功源于乔布斯、小米手机的成功源于雷军、这些产品的成功都是由一个“饼状”的产品管理团队在打造，出色的产品经理在主导。产品经理是整个管理的核心，市场、软/硬件设计、生产、采购、财务都直接与产品经理对接，同时直接面向终端用户，他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研发小组。

　　饼状的管理，让企业的考核指标非常简单：投资回报率、客户满意度;管理层级的减少降低了管理成本的支出，没有了所谓的决策链，不仅仅能够快速响应市场，也就解决了企业执行力问题;相互推诿责任的现象也减少了。

　　2.成功植入“饼状”管理基因的星网锐捷

　　星网锐捷是国内A版上市的通信公司，是属于传统通信行业中的一员。我从2008年开始辅导这家公司。公司采用了产品经理内部创业制，每个产品经理直接为该产品的投资回报率负责。公司现在有大大小小的产品经理上百个。

　　公司管理层对产品经理的商业计划书进行评估，通过评估立项后，产品经理负责市场/产品的战略制定和执行，公司采用的不是相马，而是赛马的策略，让市场的数据来评价产品经理的失败与成功。

　　2012年公司的一个产品经理接手了“K米”产品，我参与辅导了该产品从策划到设计的过程，该产品于2013年上半年进行市场测试，现在已经获得巨大的成功，由于牵涉到商业保密，具体信息大家可以从该公司的证券市场公布的信息中获取，从该产品上市到现在，公司的市值已经增长了一倍。

　　3.传统企业采用“产品经理制”的常见问题

　　从2004年开始，我开始辅导企业推行产品经理制，检视这些企业，绝大部分产品经理制是有名无实。

　　l有授权无授信：产品经理看起来权利很大，但是只是项目经理的升级版，没有资源支配的权利(人、财、物);万科为了解决这个问题，采用内部事业合伙制。感兴趣自己百度一下。

　　l饼状与链状并存：美其名曰是矩阵式管理，结果产生多头领导，双重考核;我辅导企业时，建议企业根据产品生命周期的阶段、时间长度的不同，采用不同的组织形式，宇通客车的公交巴士就是采用部门制，校园巴士采用的产品经理制。

　　l人才瓶颈：优秀的产品经理化腐朽为神奇，失败的产品经理将好机会给糟蹋了;360、小米、腾讯员工的平均年龄都很小，论经验教训无法和传统行业的企业来比较，但是他们有很多优秀的产品经理。改变选拔人才、培养人才的观念，要赛马、不要相马;传统行业中的美的、苏泊尔采用的都是这种办法，同样获得了巨大成功。

　　张怡林微信公众号：

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