据调查显示，世界500强的公司，实现财务集中控制的已达80%(所谓集中式财务管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合集团内部资源，防犯决策风险，提高效率。)。在我国，随着计算机技术的发展，集中财务管理模式已经被越来越多的企业集团接受。山航集团自成立以来，一直采取比较集中的财务管理模式，随着集团不断发展壮大，集团在财务管理方面面临着越来越多的新问题，在解决这些问题的同时进行了一些研究和尝试。

　　被誉为“齐鲁之翼”的山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团，以运输业为龙头，上下游产业相配套发展的经营格局，逐渐发展成为一个具有多种产业结构布局的综合性企业集团。山航集团成员单位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的独立核算单位;既涉及B股上市公司，又涉及内资企业;既涉及航空运输主业，又延伸到航空器及航空器材维修、与航空业有关的飞行员、乘务员、地面维修业务培训，以及广告、酒店服务等多种行业。原来集团公司各成员单位执行分行业的会计制度，2004年起统一实行《企业会计制度》。

　　集团信息化初期遇四难

　　在发展过程中山航认识到集团要正常发展，集团的整体利益与分(子)公司及其管理者的根本利益是一致的，整个集团财务可以实行集中管理，但需要重点解决几个问题。

　　首先，集团与分(子)公司的经营信息能否及时上传下达。集团对分(子)公司的信息掌控是否全面、及时，影响决策的正确与否，只有掌握全面、及时的经营信息，包括市场、生产、财务等方面，从而保证集团根本利益的实现。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策信息及时准确的传递。

　　其次，分(子)公司的权力能够得到制约而又不限制其自主性，两者存在矛盾。随着山航集团规模的不断扩大，子公司权力增强，集团越来越重视对子公司业务的事中控制，因为某一项重要业务往往给集团的最终利益带来重大影响。分(子)公司尤其是子公司在经营上具有相当的独立性，在安全、服务品质、资金、风险控制等方面，单个分(子)公司的行为可能导致集团整体资源优势的减弱甚至是毁灭，给整个集团带来极大影响。如：本企业集团对“服务安全”的认同，如果一个分(子)公司在服务安全方面有疏漏，可能导致整个航空集团市场上品牌形象受损，使所有客户和潜在的客户在相当长的时间内会对集团的品牌缺乏认同感，这对集团造成的打击将是灾难性的。通过财务的集中管理，既要保证分子公司对安全等必要设施有稳定的投入，又要符合其发展实际。

　　第三，能否发挥整个集团资源最大的效率。集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，尤其是在航空运输这个产业，可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，集团若想充分发挥其优势形成舰队战斗力，提高共有资源的使用效率是非常重要的。

　　对分(子)公司管理层能否进行有效绩效管理亟需解决。如何科学合理地评价子公司的经营成果，既激励分(子)公司不断地发展，又保持其经营的自主性和独立性、主动性，不降低管理层的主观能动性，最终实现分(子)公司的经营与集团利益统一，实现集团整体战略目标。

　　集中式财务管理靠五控

　　通过不断的沟通和探索，山航集团认为浪潮ERP集团财务管理系统有助于企业解决上述问题。2004年10月，山航集团与浪潮集团结成信息化建设战略合作伙伴关系，通过“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”，逐步实现集团财务集中管理的建设目标。具体做法主要是通过各种财务制度进行控制，即通过资本(资金)控制、预算管理、组织控制、人员控制、制度控制、审计控制等体系，并通过信息系统进行固化和体现。

　　由于上述体系的垂直管理特性比较突出，母公司和分(子)公司之间的沟通渠道比较狭窄，因此增加了分(子)公司对集团经营决策和财务管理的参与，在制定集团预算时邀请分(子)公司的管理层介入，使其充分了解集团的战略目标，能够理解自己负责的分(子)公司的利益与集团利益的统一和差别，明确两者利益统一起来的重要性，制定自己单位发展决策时能够主动与集团整体利益靠拢;其次，集团明确规定，各分(子)公司的重大财务决策，须按《公司法》的要求通过其管理层会议或董事会、股东会集体决定，由于其管理层会议或董事会、股东会的成员大部分由集团公司派出，这些成员必须事先征求集团财务部门的意见，报集团形成最终的意见，并在会议上严格执行集团做出的决定。这样，就在保证了集团整体利益的同时，又实现了集团与分公司及子公司之间有效的信息沟通，通过分公司及子公司的意见反馈可使集团的决策更加合理、科学。而且，分(子)公司负责人本身参与了决策过程，可以有效保证集团决策在分(子)公司贯彻落实，实现集团整体目标。

　　在集团内部严格实行财务经理委派制。财务经理委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。

　　制度控制电子化。集团通过对ERP集团财务管理系统的实施，对各分子公司的财务软件进行了统一并升级，使其在报告格式方面达到统一，所有成员企业财务数据集中在一地，通过严格的授权，专门的管理员可以及时调取各单位的财务状况，实时监控各分子公司的财务运行情况，对其运行中的重大可疑事项进行及时查证，及时为集团领导的决策提供必要的财务信息。

　　多年来，集团统一对各单位进行负责人离任审计，保持高效灵活的、独立的审计制度，使集团各部门、各单位的负责人的经营业绩全部纳入集团的监督之下。审计小组由内部审计部门人员和聘请的外部审计师组成，直接对集团总裁负责，保证了审计工作的独立性和有效性。

　　财务管理实施结四果

　　实施集中式财务管理的过程也是把集团各子公司、分公司的会计核算、财务管理、资金集中等系统进行统一规划的过程，实现集团公司集中监控，会计核算网络化管理，能够对各级核算单位进行监督。集团公司出台一些财务制度，通过系统将资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权进行相对集中，又与集团各分子公司的管理层会议、股东会(董事会)结合起来，能够有效的对分子公司的决策程序、内部监督机制进行约束，从很大程度上防止了财务管理无序和混乱，对集团的发展起到了积极的作用。

　　ERP全面预算系统实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系和沟通。全面预算控制制度的正常运行建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个即时会计资料的反映和掌握的动态经济信息，系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经山航集团领导批准后，协同职能部门按规定的流程对各部门的预算执行情况进行全面考核，强化经营管控能力。

　　资产管理系统可以编制集团固定资产业务规范，通过投资管理系统，加强对投资项目的事前分析、事中控制，事后跟踪，从而达到对投资项目的全过程管理。有效控制费用支出，资产管理上新台阶。

　　系统的成功运作规范了整个集团生产经营活动的行为，将集团内各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在货币资金及经营等方面实现了企业资金流和信息流的同步控制，为山航集团企业提高综合竞争力打下了坚实的基础。