陕西鼓风机(集团)有限公司，过去一直从事单一风机产品的生产，是一家传统的机械制造企业。它近几年的快速成长不是靠上项目“铺摊子”，也不是靠收购兼并，而是走出了一条为客户提供系统设计、系统集成和服务的高端、高效的发展道路。陕鼓集团依靠手中掌握的主导产品和系统技术的主导权，在整合供应链资源、提供系统的客户解决方案的过程中，已经稳居“链主”地位。德国西门子公司、美国爱姆森公司、GE公司等世界知名公司，都成为陕鼓主导的供应链系统的成员。陕鼓的成功，进一步印证了客户服务具有成倍提升企业市场价值的重要机能，也为制造企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势指明了方向。

　　客户服务已成为制造企业新的竞争要素

　　企业竞争由价格竞争向价值竞争的转变已成为必然趋势。制造企业以服务为导向，就能极大地拓展自身的价值提升空间。

　　在制造业经济时代，规模经济和低成本是企业竞争优势的根源。随着科技的飞速发展以及市场竞争的日趋激烈，企业已难以只通过有形产品来获得战略性竞争优势。另外，客户的需求标准不断提高，他们不仅希望购买到优质的产品，更希望获得高水平的服务。在这种情况下，服务逐渐成为市场的主导，从辅助角色转变为企业的战略核心。基于服务提升企业的地位和价值，已得到国际大企业的普遍认同。企业的服务能力已经逐步取代价格，成为企业能否生存和保持持续竞争优势的关键所在。

　　1.规避产品同质化导致的价格战

　　当产品扩张到一定程度，企业之间关于产品本身性能、价格、质量、功能等方面的竞争日益激烈。同时，依靠规模扩张的同质化产品竞争，在产品的供需处于基本平衡或供过于求的情况下，极易引发恶性价格竞争，造成行业平均利润下降。企业传统的基于产品的生产扩张路线受阻，迫使企业寻求新的扩张途径。

　　在供给相对过剩时，通过服务创造附加价值，从而避免同质化造成的价格战悲剧，成为企业的必然选择。海尔集团就是依靠卓越的服务，从而超越竞争对手脱颖而出的。创造优质的服务流程，一方面可为企业带来相应的服务收入，另一方面可以树立良好的产品和企业形象，提高产品和企业的知名度和品牌价值，从而不断提升产品和企业的长期竞争能力。

　　2.满足服务领域专业化、整合化发展趋势的需要

　　随着技术的不断发展，产品的专业化和包含的专利技术不断增加，造成非专业技术人员和维修人员难以进行产品的维修、保养和故障排除，因此越来越多的服务将依靠专业化的社会服务机构完成。然而，不同产品存在专业化、专利化及技术方面的障碍，也使其他社会专业维修服务机构难以高效、节约地为客户提供服务。为了确保服务质量，企业的技术人员不得不深入了解产品技术、性能和包含专利等信息，从而导致企业服务领域的专业化分工越来越严密，企业实行服务导向的价值创造战略得到了普遍的支持。

　　另外，随着消费者地位的上升，消费需求的整合特征也日益凸显，客户希望能够更方便地获得从产品到服务的完整效用，而不是耗费资源和精力与多个供应商分别打交道。于是，企业的竞争优势将日益体现为整合并有效满足客户需求的能力。因此，企业必须将产品价值形成中的服务价值创造延伸到产品之外，结合客户个体需求，深入客户的业务领域，提供独立的应用解决方案;同时为客户利用产品及服务解决问题提供咨询和技术支持。

　　3.基于客户关系和知识积累创造企业价值

　　技术升级换代的加速，促使相关服务的需求升级，由厂商提供的产品升级服务成为产品的一种持续价值增值过程，从而造成传统的产品和服务定价模式发生了巨大的变化。

　　此外，通过售后保修服务、人员培训、维修、保养、技术咨询等，企业能及时掌握客户对产品及服务需求的变动趋势，这样就可以将用户对产品的技术、质量、价格、设计的意见不断反馈到新产品设计中，使产品和服务的生产与客户紧密联系在一起。市场信息通过服务过程源源不断地流向企业决策部门，使原来依靠销售人员和售后跟踪调查获得的信息，现在能在服务的增值过程中及时、准确并更加详细地获得，从而有效增强了企业与客户的关系。

　　4、全球化生产体系和客户定制化生产的影响

　　随着产品技术含量不断提高，产品的生产过程变得越来越复杂。比如，波音747飞机所需要的400多万个零部件，就分别由65个国家的1500个大企业和15000家小企业提供，福特汽车约2万个零部件中的绝大部分则分别由4万家中小企业所提供，而这些零部件的生产也往往分布在几十甚至上百个国家的工厂。这些工厂实行定制化生产，并最终形成了全球化的生产体系。

　　全球化的生产、采购体系和产品客户定制化的特点，增加了产品的维修、保养、技术咨询等服务的难度，使客户的自我服务难以完成。全球化的产品生产体系造成了产品维修的空间和技术障碍，促成了企业基于服务进行价值创造战略的形成。

　　制造企业价值创造模式的转变及面临的挑战

　　实践表明，国外优秀企业的人均产值之所以能达到中国制造业同行的十几倍甚至几十倍，差别就在于他们不是投资于技术含量低的零部件或者单台机械的生产制造，仅靠卖力气、卖产品赚钱，而是占领了技术开发、技术咨询、技术服务、金融服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场，直至为客户提供整体的问题解决方案。同时，利用其在全球价值链高端运作的经验，靠技术、标准、服务、品牌去获取高额利润。因此我们说，区别于传统的制造业经济，服务经济背景下企业价值创造模式已经发生了根本性的变化。

　　对制造企业而言，一个更具战略性的价值创造导向模式，以及与环境互动、弹性更强的开放组织，正在逐渐取代传统、内向的以工厂为基础的产业管理模式。发达国家的一些顶尖级跨国公司，通过将自身的核心业务锁定于研发、设计、销售与服务等价值链环节，实现了自身产业属性的“服务化”。有专家指出，要对IBM这样的公司进行归类，无论归入服务业或制造业都有不妥，因为它在这两方面都极强。

　　服务的差异化和独特性能够有效地避免企业的同质化趋势，降低资源的无效配置程度。无论是对世界经济还是企业内部而言，服务对企业价值的贡献率都越来越高。我国的一批制造企业，如华为、远大、联想等，都开始向服务经济形态转型。联想的“阳光服务”无疑是对“服务联想”的企业文化转型的最好诠释。

　　但是由于服务内涵的独特性，以及服务流程的复杂性和系统性，构建科学的服务管理体系具有很大的难度。特别是从量化的角度看，服务与顾客特征、顾客满意度、服务的成本和收益等方面之间存在着复杂的关系，从而限制了人们对服务的理解能力，企业的服务管理能力也面临着很大的挑战。

　　正在向服务企业转变的制造商面临着许多具有挑战性的问题，如服务的内容如何确定、如何向客户描述这些服务、服务体系如何构建、如何使所提供的服务区别于其他竞争者、企业如何确认提供质量一致的服务以实现重复业务、当客户解决方案非常复杂，为单个客户定制时应该如何定价，以及如何进行有效的服务控制、实现服务的规模化等。

　　在世界经济越来越体现出服务化特征的今天，一流的服务观念、能力和服务生产率已成为企业实现可持续发展不可或缺的基础。提升企业的价值创造能力，必须注重培育三种能力，即资源整合与产业链组织能力、市场开拓与控制能力、品牌建设与经营管理能力。中心问题是企业能否拓展其核心能力产生价值的活动领域，并建立比竞争对手更有效的价值链和价值交付系统。