——员工的入职引导与职位资格认证

　　如何使新员工迅速适应工作的要求并有效控制新员工转正的质量，是企业人力资源管理的一个关键环节。以往传统的做法是：新员工进入企业后，一般都有3-6个月的试用期，在试用期结束以后，都要进行转正考核。但是，企业的转正考核大多做得不理想，经常有转正后不久被辞退的员工。我们常常会将把不住转正考核关的责任归结为直线经理，然而事情却并不那么简单。

　　一、传统试用期管理思想中存在的问题和错误

　　传统的试用期管理本身存在设计思想和操作的双重问题。操作上的问题集中反映在三个方面：

　　1、企业往往把试用期管理的主要功能，定位为新员工的甄别的延续手段，而不是以把一个新员工调整到适应工作的状态为主要目的;

　　2、这种试用期管理的方式带有很大的“试错”性机会成本，因此培训成本高、效果差，导致因人员出错比率较高而产生的淘汰率高;

　　3、由于转正考核是以某一时点进行，评估者必须在相对短的时间内作出评估，但由于缺乏客观依据，主观性影响了转正的质量和公正性。

　　传统试用期管理的设计思想存在一些假设和认识的错误。

　　首先，设计者认为：入职、培训、上岗试用、考核、转正，是五个具有起承逻辑关系的环节，其实这五个环节的关系远比逻辑关系要复杂。如果我们把入职和转正作为试用期管理的输入端和输出端的话，那么培训、上岗试用和考核就是输入向输出的转化过程。这个转化过程并不是一次结束的，而是不断循环的，直至达到输出的要求为止。如果不能在规定的时间内达到规定的输出结果，将终止这一过程。

　　设计思想的第二个缺陷是：设计者认为控制住结果就控制了人员质量。虽然从表面上看，在转正时进行全面考核似乎是可以控制最终进入组织的人员的质量，但当过程是不可控的时候结果必定不可靠。转正考核的方法的效果之所以比较差，是因为：一方面过程和结果是不可分割的，仅靠对结果的控制不仅效果差，而且机会成本高;另一方面，在一个时点上对新员工进行全面的评估，也很难做到全面、具体和公正。

　　设计思想的第三个缺陷是：设计者是基于雇主和雇员是各自独立利益的交换主体这一基本假设，雇主提供就业机会，雇员提供就业能力。为了减少雇主和雇员双方的风险，以试用期的方式检验企业岗位要求与雇员职业能力的匹配关系，但是它只关注了雇主与雇员利益各自独立性的一面，而忽略了雇主和雇员利益一致性的一面。

　　二、问题的解决方案——引入““员工入职引导与职位资格认证”体系

　　我们必须首先明确界定员工试用期管理的目的，以及正确认识为达到此目的的实现过程特征。我们可以这样定义试用期管理：试用期管理是以雇主和雇员双方利益一致和最大化为前提的企业与员工之间交互反馈、调试匹配关系的过程管理。当我们把试用期管理的目的和达到目的的过程特征界定以后，我们就可以设计解决问题的方案了。这个问题的解决方案就是“员工入职引导与职位资格认证”体系。

　　“员工入职引导与职位资格认证”体系之所以可以解决上述问题，是因为它采取了一套在过程中把培训与评估一体化的管理思维方式。首先，它把每个岗位在试用期间要进行培训和检验的内容以清单的方式非常细致地罗列出来，并分配到试用期的各个时间段中(一般以周为单位)，确定指导人和评估者，然后指导人和评估者根据内容和标准进行指导和评估。如一个办公室文员，在指导人的指导下在第一周应该完成：会清洁办公室卫生、接听电话、收发传真、收发电子邮件、写通知、填写工作日志等入职引导内容，评估者根据对该新员工行为和工作结果的观察和检验，逐项完成认证。当该员工通过了本周的认证后，进入第二周的辅导认证。如果该员工不能通过本周的认证，则在第二周继续完成第一周的引导认证内容，直至完全通过为止。如果新员工在试用期内按要求完成引导认证，则予以转正，而不需要再进行转正考核;否则，则延长试用期，或取消试用资格。

　　显然，“员工入职引导与职位资格认证”体系所产生的动机和结果，对组织、管理者和员工个人，都是利益最大化的方式，而且三者的利益方向是完全一致的，因此动机的效率是最高的。如果没有一个有效的入职引导认证制度和清晰的职业成长通道(员工的职业发展动机引导)，新员工不仅成长速度慢，而且也会对企业造成危害(如初期就业的不稳定、人员过度的流失而造成企业的培训成本高昂等)。表1是对传统的试用期管理与入职引导认证体系的一个比较。

　　“员工入职引导与职位资格认证”体系的建立，并不需要特别的管理技术和工具，它只不过是把以往分开的培训、试用和考核一体化地在阶段性过程中融合起来，而支持他们的技术是工作分析。下面我们以一个企业的实例，来说明 “员工入职引导与职位资格认证”体系是如何设计和运行的。

　　首先，“员工入职引导与职位资格认证”体系建设是一项组织的整体性工作，必须从各个关键岗位的工作分析开始。例如一个销售秘书，我们先建立他的工作关系图，然后确认其每一个工作关系的工作内容，如图1。在图1中我们可以清楚地将销售秘书的关键工作整理为：

　　1、协助销售经理完成日常事务处理：包括起草文件、收发信件和接待客人等。

　　2、协助销售业务人员处理日常事务：包括差旅安排、会议后勤和其他对销售业务人员的日常服务等。

　　3、协助销售部门处理财务事务：包括汇总财务票据、汇总销售数据资料等。

　　然后，我们需要将每项关键工作进行研究，列出完成每一关键工作的工作任务清单。如为销售业务人员安排差旅的工作包括：根据业务人员的出差计划预定机票、火车票或汽车票;与旅行社或酒店建立关系并为业务人员预定客房;安排接送业务人员的交通工具等。表2是销售秘书汇总的工作任务清单。

　　第三步，就是要为每一项具体的工作制定标准。制定工作标准的目的有三，其一是确定如何正确地做事，其二是作为培训和员工上岗的基础素材，其三是为检验工作提供依据。例如，一个有效的接听电话有以下关键点：

　　1、 电话要在响三声内接起;

　　2、 亲切礼貌地道出“你好”，并报出本公司、本部门的名称;

　　3、 询问对方并做出回应;

　　4、 电话转接;

　　5、 记录电话中的重要事项;

　　6、 有礼貌的再见;

　　7、 等对方先挂机;

　　8、 当所找的人不在的时候，转达信息于该人。

　　最后，我们把这些信息整理为“员工入职引导与职位认证”使用的表格。其基本格式见表3。

　　对于知识创造和知识运用型的企业或部门，则需要考虑采用技能模块的方式。因为这些企业和部门的工作内容往往是不确定的，更多地采用项目团队的方式来分配每个工作人员的工作内容。根据这种工作特征，我们一般采取技能模块的认证方式。为此，就需要把整个企业需要的技能模块分析清楚，再根据工作分派的要求按难易程度逐渐分解到新入职员工的工作中去。表4所示的是一个通讯企业研发部门的工作技能清单。

　　对于知识型工作岗位，在员工入职引导与职位资格认证的时候，我们要特别注意知识和技能的逻辑关系，采取循序渐进的方式，不要一开始就把一大堆的要求一股脑地交给员工，使他们感到无所适从。虽然有些技能比较简单，但是也要建立清单逐项进行认证。

　　三、在人力资源管理其他环节的应用

　　“员工入职引导与职位资格认证”体系是一项精细化的管理手段，不仅可以改变我们以往试用期管理控制不了过程而导致结果不可靠的问题，而且可以运用在人力资源管理的晋升、考核、培训、员工职业发展等其他环节上，不过其系统性要求会更强。

　　作者单位 中国人民大学劳动人事学院