对全员营销约定俗成的解读是：企业内部全体员工都参与销售。作为一种营销观念和手段，全员营销肇始于20世纪80年代中期的中国电信业。

　　1986年，河南邮电部门在全国率先提出“四千”精神(千辛万苦、千言万语、千方百计、千家万户)，号召全员参与协储，河南邮储籍此一跃而为当年的全国冠军。此后，邮储业务领域的全员营销之风，迅速在各地蔓延开来。邮电分营后，买方市场形成，固话市场增长乏力，在如火如荼的电话规模放号活动中，分营后的电信部门承袭了全员营销的衣钵，将其广泛运用于传统的电话放号、BP机销售、电话卡发展乃至现今的小灵通和宽带业务推广，并通过强化内部管理、加重对相应指标的考核、制定几近苛刻的奖惩措施，加大了全员营销的力度，使全员营销一度呈星火燎原之势。

　　不可否认的是，全员营销在促进企业转变观念、走向市场方面，曾经产生了积极而深远的影响。譬如，全员营销使企业得以完成市场意识启蒙教育，增强了忧患意识和市场意识，全体员工都在市场的洗礼中增进了对营销观念的认知和掌握;在专业营销人员不足，渠道体系尚不完善的情况下，“众人拾柴火焰高”，全员营销弥补了营销人员数量的不足和代理商的欠缺，对打开销售局面可谓“立竿见影”，在短期内产生了很好的效果;在新产品推广阶段，员工们作为新产品采用中的意见领袖，通过对其社会人际群体的说服作用，渐次将新产品扩散到大众消费者。当然，全员营销还为树立团队协同意识、凝聚企业全员力量，提供了难得的平台。

　　尽管如此，全员营销仍只是企业产品营销处于蛮荒时代的典型标志性现象。随着其弊端的逐步暴露以及现代营销理念的渐入人心，那些比较先进的企业逐步建立起规范的营销体系，全员营销渐渐成为一个历史名词。

　　近年来，由于竞争日益加剧，经营压力越来越重，在推出新产品无果或业绩低迷的情况下，一些企业尤其是小型企业不时祭起全员营销的法宝，全员营销仍旧成为管理人员的本能反应。时过境迁，物极必反。全员营销已由当初启迪营销思维、激发集体主义热情、提升短期业绩的“魔棒”蜕变为专业营销的绊路石、合理分工的分离器、企业文化的腐蚀剂。全员营销的阶段性历史使命已然完成，再不能成为屡试不爽的利器。相反，全员营销在实际效果上已成强弩之末，并且开始引发普通员工的强烈反弹，其利已失，其弊却越来越严重。

　　一是降低了营销层次，淡化了专业营销。

　　美国市场营销协会(AMA)认为，“市场营销作为一种计划及执行活动 ，其过程包括对思想、产品和服务开发制作、定价、促销、流通等活动，其目的是经由交换和交易的过程,满足个人和组织的需求”。从这个层面理解，全员营销离真正意义上的营销相差甚远，其实质是全员销售，或者更准确地说，全员营销是基于员工社会关系或个人资源的全员直销。

　　受惑于全员营销的短期魅力，仰仗非专业营销部门员工完成销售任务，漠视这部分员工不掌握基本的营销理论与销售技巧、对产品功能和特点缺乏了解、沟通能力较差又缺乏必要培训与指导等基本事实，以最粗糙的2P(全员营销不过完成了渠道与促销的部分功能)取代经典的4P，以各自为战的游击战代替强调整体规划、开发产品、科学定价、建设渠道、塑造品牌等要旨的现代营销理论与实践，无异于饮鸠止渴。从短期看，全员营销借助于较大的员工基数与严厉的考核制度，或可奏一时之效，解燃眉之急。从长期看，全员营销降低了营销的层次，压抑了营销经理的主动性和积极性，不仅无助于专业营销水平的提高，还将在客户中造成不良影响。

　　全员营销颇类似于全民皆兵。在一个国家或一段时期，全民皆兵的理论与实践大行其道，折射的恰恰是正规国防力量难当重任。同理，全员营销的盛行无疑是专业营销力不从心的尴尬反映，并将进一步淡化专业营销队伍的功能和地位。任何一个现代企业(即便是专业的营销公司)都毫无例外以专业营销部门作为其市场营销的主力，区别只在于对分销渠道的倚重不同而已。因此，以全员营销冲淡专业营销实在是舍本逐末，得不偿失。对全员营销的迷恋，只会从根本上让管理层忽视建立专业的营销队伍，忽视打造高效的营销渠道。

　　二是打乱了专业分工，影响工作质量。

　　专业分工是社会化大生产的基本特征。只有各部门职能清晰，人员各负其责，流程规范顺畅，运营效率才会提高。如果每个员工都背着任务，带着压力，那么员工搞好本职工作的热情将会被浇灭，其工作积极性必然会受到影响。由于时间是常数，员工的选择只有两种：要么在辛苦工作之余跑推销，要么本末倒置，占用工作时间完成分配的全员营销任务。无论时间如何分配，他们本质上都不得不做与自己的专业相去甚远的产品销售。其结果是顾此失彼，“反把专职当兼职”，员工的工作压力与紧张感增加，工作效率下降，工作质量难以保证。

　　三是降低员工忠诚度，破坏了企业文化。

　　由于指标持续攀高，奖惩措施趋于严格甚至苛刻，全员营销的任务成为绝大多数员工的“难以承受之重”。此时，人脉关系显然是杯水车薪。面对严格的考核压力，为免遭损失或让损失最小化，社会资源有限的员工不得不采取跨地区销售、将奖励转让给用户或代理商、或对代理商私自补贴等手段完成任务。这种补贴，一方面破坏了价格秩序并与其它渠道形成冲突，另一方面损害了员工的经济利益(私自补贴实际上是变相的工资折扣)，伤害了员工的感情，员工的工作满意度及其对公司的忠诚度大幅下降。在分配与激励机制改革滞后、行业重组传言不断的双重背景下，员工的不满情绪会蔓延，企业的凝聚力和战斗力削弱，企业文化在员工的怨声载道中被损耗殆尽。

　　弊大于利，功不抵过，全员营销可以休矣。