企业文化是当前企业最关注的话题之一，但很多企业文化又有落入俗套之嫌，因为在企业文化建设中存在很多误区。

　　一、 理解的误区

　　企业界人士对企业文化的概念、基本价值、属性等，还存在认识上的偏差和逻辑上的混乱。如果在这些基本问题上都出现偏差，那企业文化的实践将注定是混乱和低效的，因此有必要剖析其中的误区。

　　错把企业的文化当成企业文化，轻视后天的有意识的科学建设

　　有人认为企业文化是与生俱来的，“有了企业那一天，企业文化就随之存在”，就像文化伴随人类社会发展而发展一样。这种观点之下可以推演出三组命题：其一，企业文化——组织的性格，像人的性格一样无所谓好坏;其二，企业与生俱来的文化属性不易改变，也不应该改变;其三，企业文化不用有意识地进行建设。它们直接触及到企业文化的三大基本问题：什么是企业文化，企业文化的根本属性与价值判断。按照这种理解，企业文化可以模糊价值判断，无需建设，只需整理。果真如此，当初美国人面对日本人的竞争提出企业文化岂不多此一举?

　　事实上，企业与生俱来的是企业的文化，它是企业文化建设与管理的基础和改革对象。企业文化不等同于企业的文化，真正的企业文化是对企业的文化的反思和革新，它必须通过有意识的建设具有先进性的、能促进企业和员工共同发展的企业的文化，它要根除那些阻碍发展的、属于腐朽的、反科学的、伤害人的企业的文化，以适应社会要求和市场竞争的需要。总之，作为专门概念的企业文化，同时也是实践迫切需要的企业文化，它不同于自然生成的企业的文化，它是企业优秀文化的集成，是对经验的超越，是引领企业进步的先进文化体系。

　　将企业文化“虚化”，降低企业文化效用

　　谈到企业文化时，常会提及它的“虚”，仿佛这就是它的一个基本属性。具体有两种说法：一种认为企业文化功效作用虚，空洞的口号，只花钱不挣钱，绩效上反映不出来，做不“实”;另一种认为企业文化表现形式虚，理念、价值观等弥漫企业，却看不见、摸不着，感觉上“虚”。

　　事实果真如此吗?这背后至少涉及到以下三组问题：企业文化的效用是什么?虚与实的认识论?企业文化怎样落到实处?

　　1. 企业文化的效用

　　企业文化追求的是以社会文明、人文道德和人生价值观作为行为动力和行为准则与目的，驱动可持续发展的经济运行系统，并在经济成果的形成中同时提升人文与道德的水平及质量。它并不排斥经济利润目标，相反却是促进经济目标和经济目的同时实现和持续发展的。经济目标的实现是企业文化力的一个证明，更是企业文化发展的一个重要支撑，两者互相补充。当然经济利润只是企业文化的目标之一，既不是唯一目标也不是终极目标。

　　2. 虚与实的认识论

　　如果强调理念可以理解为“虚”，落实为具体措施可以理解为“实”，那么“虚与实”都是需要的，理念是先导，行为是表现，没有正确的理念就不可能有正确的行动，只有正确的理念而无有力的行动，也不会有预期的结果达成，它们也必须结合。两者相互依存，单纯的理念不能成为完整的企业文化系统，同样，单纯的行动也不可能构成企业文化的全部，单独强调任何一方面都会破坏企业文化的系统性。

　　3. 企业文化的落实

　　企业文化的落实是指在科学理论的指导下，通过管理思想的发展与创新，确立具有自己企业特性的、符合人性发展规律和企业运作规律的价值理念，并把这种理念转化为具体的工作行为和管理措施，这种实践的结果可以验证，并用来反映所倡导的价值理念。

　　企业文化本身并不虚，只是实践中某些人把它做虚了。从整体角度讲，如果不断强调理念而没有相应的具体措施，那就是虚的;如果不仅有理念，还落实为相应的具体措施，追求结果和提高，那就是实的。从个体角度讲，将人的意志、行为和结果统一起来，并用优化了的人的行为与结果来证明，企业文化才会落实。

　　错摆领导在企业文化实践中的位置

　　一谈及企业文化，很多人都会提到“领导文化”“某某企业的企业文化就是某某领导人的文化”，认为企业文化调研的关键要集中在领导身上，搞清楚领导是怎么想的。这一现象背后涉及两个主要的问题：一是领导在企业文化的建设与管理中起到的作用;二是企业文化的本质属性。

　　1. 领导的作用和地位

　　企业文化建设与管理首先是领导人的责任，他承担着启动、整合和提升的职责，领导人在企业文化发展中的这种作用和地位已得到广泛认同。一个企业的企业文化，通常首先由企业领导人提出和启动，并使建设成果逐渐成为组织中主流共识的价值体系和行为体系，即使企业文化已经进入制度化运行阶段，企业的领导人依然是制度中最重要的示范者、维护者和创新者。

　　2. 企业文化的本质属性

　　企业文化，本质上是企业中众人的文明，要得到企业成员最广泛、最真心的认同和拥护。这一属性决定了企业文化不可能被部分成员的文化所取代，哪怕是强势的领导文化。企业文化必须通过整合企业所有成员的根本利益与个人文化来实现。

　　如果一个领导人仅仅要求别人诵读自己所总结的信条，而这些信条又不能够帮助企业和众人发展时，这样的文化就只是领导的文化，而不会成为大家的文化——真正的企业文化。如果只是用领导文化给下属洗脑，领导本人却凌驾于企业文化之上，那此种企业文化就会缺少员工的积极支持，就将注定沦为独裁文化，最终走向衰败。

　　二、 目的误区

　　企业文化建设的动机和目的会对企业文化实践产生方向性的影响。2005年4月公布的《2005·中国企业经营者成长与发展专题调查报告》(以下简称《报告》)列出了对企业文化建设目的调查的各组数据(见表1)，本部分将对这些数据背后隐藏的典型误区加以分析。

　　动机不纯，披着企业文化的“外衣”，行管理控制之实

　　目的调查中高居首位的是增强凝聚力，达到86.1%。现实中，凝聚力问题的确是经营者的一块心病，特别在一些传统的旨在增强凝聚力的管理方式逐渐失效时，建设企业文化已成为重要的备选方案。

　　此种初衷无可厚非，可是实践中经营者的认知模式却出现了一定偏差。有些人试图通过企业文化控制员工的思想，进而控制员工的行为，提升管理控制的效果，实现凝聚力的增强。在此种认知模式下，企业文化更准确的表达应该是制度硬控制效果不佳时的替代品。

　　那么企业文化真的就等同于管理控制吗?答案是否定的。作为新管理文明定位下的企业文化，它是以承认人的主体性为前提的。如果企业文化试图控制人，如果企业文化成为新的控制形式，那么企业文化就是在自相矛盾，就将失去文明精髓，就不会拥有顺应人性所产生的巨大力量，就仍然超越不了传统管理模式。

　　搞面子工程，本末倒置，不得人心

　　目的调查中，有四成多的经营者们坦言搞企业文化是为了提升企业形象，这一目的排名第三。究其原因，与企业文化既有形象设计的功能，又被公众认同为是一种现代管理的时尚元素有关。因此，在企业形象意识普遍增强的大背景下，通过企业文化提升企业形象的做法自然受到青睐。

　　优秀的企业文化有助于提升企业形象，但若以提升企业形象作为企业文化建设的主要目的，则是本末倒置。单纯为了企业形象而进行企业文化实践，常常只重形式而轻视内涵，追求形式统一而忽略心理认同，这不利于激发组织成员的主体性，无法赢得其真心的认同和参与，这样不但企业文化会沦为企业形象的建设工具，企业形象也很可能因为无法得到成员的广泛认同而受到损害。

　　一知半解，投机建设

　　在一些企业成功实践的感召下，有些想提升管理水平的经营者，抱着搞企业文化可以“强身健体，有益无害”的“保健”动机，用文化来为企业“保健”。目的调查中经营者对企业文化的诉求点较为泛化的局面与这种情况是相关的。

　　由于针对性不强，对企业文化又一知半解，因此这种情况的实施效果常差强人意。这又反过来影响到经营者对企业文化的认知：效果好了可能对企业文化奉若神明，认为企业文化是灵丹妙药;然而更多的是效果不好，这时他们则常常倒向“无用论”的阵营。

　　事实上，企业文化可以通过文化氛围和对人的影响，渗透到各项管理工作中去。但它绝不是医治百病的一剂猛药，它只有与企业管理的各项工作有效结合，有针对性地融入到企业经营管理体系中，促进各项工作提升，才可能显现出强大功效。抱着投机的心理，一心想搞一下企业文化就能提升管理和业绩，就能“有病去病，无病强身”，这本身就是对企业文化的扭曲。

　　三、 企业文化建设与管理的机制和方式的误区

　　《报告》中关于“企业经营者认为企业文化建设所处的阶段”的数据(表2)显示我国企业文化建设实践尚处于初级阶段。现有阶段下，中国企业正以其特有的逻辑与管理伴随着矛盾与挫折建设企业文化。

　　名义上的“一把手工程”，缺乏专职领导负实责，工作地位次要

　　作为一项事关企业全局的富有战略意义的工程，企业文化建设与管理自然要由领导们牵头、挂帅，成为名副其实的“一把手工程”。《报告》中的数据也证实了这一点：企业文化建设的负责人中，21.8%是董事长，27.8%是总经理，27.6%是党委书记。

　　领导重视是好事，说明会有支持力度。可为什么一些负责执行企业文化建设的中层常抱怨缺乏领导支持，实践效果不尽如人意呢?表3给出了线索。答案是明显的，企业文化工作，一把手确实亲自抓，但是在他们手里，这项工作的位次仅排第五。于是，企业文化建设工作就成了一项说起来重要，干起来次要，忙起来不要的工作。缺少了领导的有力支持，本来就容易被人“虚化”的企业文化，如何在企业内扎根生长呢?更何谈要克服重重困难，渗透到每项工作、每个人之中去发挥作用呢?

　　权宜非长久，洗脑不可取，治标不治本

　　在一些“成功”案例中可以发现：稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果，还有一些甚至是在搞“军事化”控制。于是有人说，企业文化建设的根本在于洗脑，采用的机制就是灌输。

　　这种模式属于管理控制型，具有典型的单向式、外压式的特点。它倡导集体对个体的文化压力，主张企业对员工进行灌输和洗脑等外压手段，不看重对员工主体性的激发和导引。

　　客观地讲，这种模式在一些企业个案中所取得的成功是有其必然性的。社会转型，很需要企业来填补员工头脑中的真空，去教会员工为人做事的道理和方法。洗脑在一定程度上可以做到这一点，而且它减少员工接触其它文化的机会，没有时间“无事生非”，即使有了个别想法也要屈从于群体压力。经过洗脑的队伍，短时期内可以做到“统一思想，统一行动”，有战斗力，在竞争中赢得市场，得到“成功”。

　　可问题的关键是，洗脑如果就是为了泯灭个性，就是为了制造集体文化压力，就是为了用文化解决工作问题，那么短时间还可以，时间若是长了，员工必然会反抗那些压抑人性发展的事物，哪怕它是以企业文化的名义写在手册里的律条。洗脑只是权宜之计，只在特定的阶段才能看到成效，员工依靠人性的力量对洗脑的免疫能力会不断增强。

　　当然，洗脑可以给予企业文化建设与管理良多的启示：企业要利用多种媒介，释放多类信息，开展全方位的活动，去影响员工的意识，完善其行为。保持持久活力的企业文化，需要挖掘适合员工不断进步、和企业共同发展的内容，将这些内容通过适当的渠道和方式让大家受益。

　　面对其他方面的工作，机械地割裂，或者简单地融合，压缩企业文化的成长空间

　　《报告》显示，54.1%的企业有相关部门负责企业文化建设，这在一定程度上表明企业文化工作得到了较为普遍的重视。在这一趋势下，企业文化专业部门与其他部门，企业文化工作与其他工作的整合问题日益引起人们关注。

　　现实中，企业文化工作常以项目化和部门化的形式来运作，这就会涉及到处理与其他已有工作、已有部门的关系问题。无论是独立分开，还是进行整合，若处理不当，就会造成消极影响。实践中，存在一些比较典型的整合不当所带来的误区，对企业文化建设工作造成了不良影响。

　　1. 企业文化与CIS

　　CIS的功效在于能提升企业形象，其内容与企业文化有一部分交叉。企业文化的重点在内涵，CIS则侧重于形式。合理地整合这两部分工作，可以起到相互支持的作用。但现实中由于功利性和费用方面的因素，一部分企业却借企业文化之名，行CIS之实，将企业文化CI化，这最终将使企业文化流于形式。这种CI化的企业文化并不能帮助组织成员真正的发展，因此它不是真正意义上的企业文化。

　　2. 企业文化与文娱企业

　　掌握不到企业文化真谛的一些企业，在搞活动、办报纸、进行文娱工作之后，就认为是在建设企业文化了。事实上，企业文化不能变成文化企业。企业文化有时候并没有那么轻松，它要对人思想的成长负责，但它也确实存在着借助活泼的文娱形式，帮助大家理解、提升的必要性。从这一点上说，两者的确存在着合作的可能，但决不能等同。

　　3. 企业文化与经营管理

　　一些企业在建设企业文化时，很多工作都冠以企业文化的旗号;另有一些企业，认为企业文化与经营管理工作截然分开。实际上，企业的各项工作都涉及到与企业文化工作相结合的问题。企业文化如果与企业其他方面的工作割裂开来，那么培育出来的企业文化不仅会缺乏生命力，而且也是对企业文化本质的否定，无法体现自身的优越性。

　　在这一整合的进程中，企业文化与其他经营管理工作不是替代的关系，而是要渗透到各项工作的各环节中，使之优化，从而提升整体效率，这是一种互补的关系。当然，这种整合并不意味着企业文化工作失去自己的特性，恰恰是通过与各项工作，特别是与经营管理工作的有机整合来体现企业文化的特性。

　　吝啬投入，简单复制，使企业文化 “四不像”

　　借鉴其他企业的企业文化成果，是进行企业文化建设与管理的重要途径。因为即便是不同体制、类型、发展阶段的企业，也会有很多共同点，它们可以成为各自企业文化发展的基石。

　　但是一些企业为了节省投入，无视企业文化自身的发展规律，忽视企业差别，简单地照搬其他企业的企业文化模式，结果只能以失败告终。特别是那种只照搬一些文字、活动的复制模式，是生长不出带有自身特色的企业文化，难以发挥企业文化内生过程中所应有的功效。