随着知识经济和微利时代的到来，关系我国民族企业发展甚至生存的境况日显严峻。壮大自己，出师海外成为新经济时代企业发展的主流。而长期以来做不大、做不强的中国企业拿什么去面对竞争、赢得市场;靠什么去迎接挑战、与狼共舞?!

　　就在众多企业“摸着石头过河”之时，有着20多年历史的四川宏达却靠其“认真做人，认真做事”之企业精神，凭着科学严格的企业管理，稳定过硬的产品质量，诚实守信的工作态度，在坐拥“全国化工先进企业”、“全国AAA级信用企业”、“全国重合同守信用企业”、“中国名牌产品”和“国家免检产品”等诸多荣誉的同时，正将其主打产品销往亚州、美洲、欧洲等多个国家和地区……

　　那么，究竟是怎样的力量在推动着宏达一天天走向强大;它之所以成功的核心要素又是什么?早在2004年中国企业家论坛第四届年会上，作为四川宏达股份有限公司总裁的杨骞先生就曾向公众道出这样的肺腑之言：拥有27年历史的宏达集团，之所以能从一个很小的工厂发展到今天资产过百亿元，主要有赖于以下三点：一是正确的、科学的、先进的企业理念;二是良好的战略发展模式;三是职业化、专业化且训练有素的职工队伍。

　　始建于1979年的四川宏达股份有限公司，多年来，依靠丰富的自然资源、合理的产业布局、一流的专业技术，占据着国内大份额的冶金、化工市场。近年来，其更是积极推进技术进步，不断促进产业结构和产品结构的升级换代，目前已逐步发展成为以有色金属冶炼、磷化工为主的多元化、多产业的经济实体。

　　1994年的宏达顺利完成了股权改革，并于2001年成功上市。

　　企业强大了，而作为企业当家人的杨骞先生对民族企业的做大做强也有了渐深的理解，其六大主张更是赋予了“强大论”倍加丰富的内涵。

　　主张一：靠先进的经营理念

　　企业的经营理念是一种思想观念，是企业所持有的一种基本信念、价值标准和行为准则的总和，它贯穿于企业的全部活动，指导企业的方向，影响企业全体成员的精神面貌，并决定着企业的素质和竞争能力。而要设计出先进的经营理念来实现企业的经营和管理目标。则必须做到：一要符合我国的国情。即企业的经营理念的形成要符合国家的大政方针、法律法规、社会文化背景等等。二要具有前瞻性。企业作为一个经济实体存在，必须能获取利润，并能持续赢利，才能谈到做大做强、可持续发展，而利润的取得往往是因为事先找到了潜在的市场和宝贵的商机，所以企业的经营理念设计一定要高瞻远瞩且要有独到的眼光，然后根据自己的判断确立企业的愿景目标。三要有自己非常独特的思路。企业就其存在而言是个别的，每个企业都有自己不同于其他企业的特点、掌握不同的资源和所处的不同的内外环境，这就要求企业的经营理念设计一定要有自己独特的见解，要根据自身的长处和缺点设计自己的核心价值观、核心能力和企业竞争优势，进而制定企业的发展战略。

　　思想决定行动。改制后的宏达，时时处处都充斥着一种对所有股东负责的志向,全体宏达人用勤劳和智慧，持续地进行着规范化的经营，而之于大小股东的良好的服务与沟通，更是进一步密切了宏达管理层与投资者之间的互动关系和统一的意志。

　　宏达股份上市4年以来历年实施现金分红,累计向股东现金分红7280万元,2004年连续两次实施大比例转增,充分体现了公司真诚回馈股东和谋求全体股东共赢求发展的经营理念。

　　主张二：靠科学的发展战略

　　企业的战略是指如何实现企业定义的价值创造。在“企业发展、战略决胜”的今天，怎样拥有一套科学、有效的发展战略已成为企业家们倍加关注的话题。

　　企业要做大做强并可持续发展必须要有科学的发展战略，建立创新机制，加强科学管理，技术进步，人才开发和市场推广，提升企业核心竞争力，实行市场化、资本化、品牌化、国际化的全方位战略经营。

　　杨骞先生认为，在制订战略的过程中，首先要根据企业所处的内外环境和行业动态，明确自身的战略目标。一个行业的发展在一定的环境内一般要经过新兴到衰退的几个阶段，在不同的环境、不同的发展阶段，影响行业发展的关键性因素都在不断变化，而企业则要密切关注这些变化给自身带来的影响，从而决定自己在各个阶段的战略目标。其次，建立与企业战略资源相匹配的战略定位。企业的战略资源可分为两种：一是独立于环境的，包括财力，处理问题的能力，行业知识与客户的关系等;二是与环境相关的，包括技术生产能力，供应基础设施、分销评估、运营效率及品牌等。独立于环境的战略资源可以帮助企业追求新机会和应对新威胁;与环境相关的战略资源有时会限制企业有效获取机会的范围，也限制了企业对不可预见的威胁做出反应。因此企业必须建立与自身战略资源相匹配的战略定位。第三，构建合适的组织架构，保证企业战略的有效实施。开发战略的组织结构，以战略眼光为各个岗位配置人才，创造支持战略实施的工作环境和企业文化，从而激发组织内各部门团队实施战略的积极性。

　　为了有计划、有步骤、科学地发展四川宏达，以求企业在战略上保持长久的绝对优势，公司在广泛深入的调查研究基础上,已经制定出未来中长期战略发展规划,总的目标就是在现有基础上通过加强资源配置,加快技术进步,强化经营管理,提升整体素质,把公司建成规划化经营、可持续发展、高盈利回报的优秀企业。从产业角度上讲,化工主要是加强资源配置和开发高新技术产品,原则上不做横向扩张,主要是纵向上下游延伸,有色生产规模要达到最佳经济规模,同时开发技术含量高、价值含量高的下游产品,最终形成在资源、技术、规模、市场、品牌等方面的强势战略竞争能力,至少在国内达到一流水平。

　　主张三：靠优秀的员工团队

　　人是企业最大的资源，关键人才更是企业在全球经济竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。优秀的企业离不开优秀的团队，所以团队建设是企业发展的根本。

　　在全球化和市场经济的新形势下，我们的企业需要的是复合型、创新型、一专多能的人才队伍。一个有着良好决策力、专业化且训练有素的团队成为宏达公司不懈的追求。

　　杨骞先生同时认为，一个成熟的企业实际上是在培养和经营人才。从百年发展的需要出发，实施人才高低战略，制定长远人才发展计划，建立健全用人机制，敢于不拘一格招贤纳士，用情感、用事业、用待遇有计划、有步骤地吸纳各类优秀人才，并为之建立职业阶梯计划。通过培训等方式增强人力资本的功能，并辅之以优秀的企业文化，增强企业对人才的凝聚力和向心力。

　　而创建学习型组织又在相当程度上要求企业要变成一个高效育人的新型学校，即努力做到工作学习化、学习工作化，要为每一位员工提供最佳的成长平台。对员工而言，学习和培训则是公司给予的最大福利和最高奖励，要知道，学习对自身来讲，也是一项回报颇丰的收入。这样一来，通过不断地创新学习，最终将造就一大批学习型生产工人、学习型班组、学习型企业管理人员、学习型部门等等，这样的企业才更具生机和活力，才能用学习力提升员工创新发展力，用文化力构造企业核心竞争力，并最终实现个人和企业健康、和谐、可持续发展。目前的宏达，拥有在职员工6000余人，而其中各类专业技术人员就达1230人.

　　主张四：靠完善的现代企业制度

　　企业做大做强并可持续发展需要完成企业领导力和执行力的建设，前者主要强调的是领导的个人威信，而后者则主要强调个人的执行力。但是在现实的企业管理中，个人执行力的实现必须要有一套规范的执行系统来完成，这个系统就是企业的管理制度。其主要包括工作制度、责任制度、特殊制度等，综合起来讲就是现代企业制度。企业的运营管理依赖于制度的建设，脱离了制度的管理不能适应经济发展的需要，好比纸上谈兵，而且很可能是一场灾难。因此管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。

　　在我国，多数企业还没有建立起完善的现代企业制度，企业在发展过程中经常遇到体制和机制上的障碍，而要完善制度建设，进而突破发展瓶颈，就必须加大改革创新力度，转换经营机制，最终建立起完善、科学的现代企业制度。具体来讲就是企业在明晰产权、获得法人财产权的同时，还应进行企业民主体制、企业法律体制、金融与社会保险等配套体制的建设和创新。前者是现代企业制度建设的突破口，后者是与国际的差距所在。另外企业的领导管理机制、员工激励机制、企业资本生成机制等等，也要进一步适应现代经济环境和企业自身发展战略的需要，进而建立起颇为完善的现代企业制度。

　　主张五：靠合理的内部监控

　　企业内部监控包括监督和控制两个方面，主要内容是指企业对有关财产物资、货币资金、有价证券的收付，债权债务的产生和结算，资产的增减和费用的支付等经济业务，其规定必须有两名或两名以上工作人员分工负责处理，以起到相互制约的作用。建立企业内部监督控制制度，就是在企业内部的职责分工、责任制度、财务会计制度和财产物资管理制度等有关企业管理制度中，都应具体体现内部控制的要求。但是目前国内许多企业内部监督控制体制不健全，组织机构不完善，内部分工不明确，责任不清、缺乏必要的内部牵制和制约机制，而企业的内部监督薄弱则往往会造成严重的社会经济后果，众所周知，盛极一时的亚细亚集团之所以倒闭，主要原因之一就是其内部控制的不到位所造成的。所以，必须完善内部监督控制机制，加强所有者监督机制，推行包括会计委派制、财务总监制和稽查员特派在内的各种措施，使所有者监督到位;充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营管理者的监督效力;将授权书作为事前控制的重要措施，根据授权，分清责任，明确任务，明确企业决策和执行的责任，力争在企业内部形成一种相互制约、相互监督的制衡机制;加强内部审计，建立内部审计制度;根据企业的规模和特点，设置相应的会计监督制度;根据岗位的特点，设立相应的安全规程，构建安全体系，进行安全意识、安全标准、安全责任的教育等。合理而又完善的内部监控体系将带给企业意想不到的收益，宏达的实践就是一个很好的见证。

　　主张六：靠独特的企业文化

　　如今，企业文化作为最高层次的企业管理方法、手段以及管理体系，已经为越来越多的企业所接受和推崇，并逐渐成为现在企业核心竞争力的组成部分，成为企业的灵魂，直接影响到员工团队的使命、价值观念和行为习惯。随着市场的全球化，人才、资本的国际化，企业已从传统的产品竞争、人才竞争、资源竞争开始走向文化竞争。谁拥有自己优秀的企业文化，谁就能扩展文化对品牌的影响力和扩张力，提高产品的文化附加值，谁就能获得21世纪经济竞争的主动权和制胜力量。因此企业应努力形成一套合乎自身条件和模式的文化系统，从理念、制度和行为到形象、品牌和服务，都应该提升到文化管理的高度，进而反作用于企业的战略，反作用于员工团队和行为制度，并最终形成企业的核心竞争力。

　　当然，企业文化建设还应适应自身的社会属性(或者赢利属性)及其发展规模与模式，否则会极大地削弱企业的存在价值。要知道，企业作为一个生命体，有自己独特的文化基因。企业文化建设应紧扣企业核心团队的个性、工作风格、管理风格，而且要循序渐进，不能急于求成，因为它是长期以来所形成的企业物质文化、制度文化、精神文化和历史文化的高度提炼和概括总结，应当独具特色、富有个性、充满活力、具有魅力。企业文化不是由策划公司在短期内策划出来或从别的优秀企业移植而来，它应该是企业植根过去、体现现在、引领未来的灵魂所在，渗透于企业的理念、战略、团队、制度、监控等方方面面。

　　有鉴于此，企业文化建设就必须通过对自身发展历程、企业竞争环境、企业资源及企业内外部文化环境进行综合分析，再结合企业的发展战略思路与经营理念，研究并创造出符合企业使命、体现企业创业精神的企业文化。特别注意在企业文化建设过程中，要通过解决好企业生存发展的六大关键性问题而把企业文化落到实处：1.企业文化价值体系如何与企业理念和战略相匹配?2.企业现代制度如何优化企业赢利模式?3.企业文化氛围如何强化团队凝聚力和员工学习力?4.企业公众形象如何提升企业市场的竞争力?5.企业管理制度如何通过创新和完善而实现由人治到法治再到文治的转变?6.企业文化如何打造企业的核心竞争力?

　　总体而言，在企业做大做强、持续发展的进程中，理念、战略、团队、制度、监控和文化浑然一体，相互渗透，相互促进，并附之于文化，融之于文化，再通过文化来升华和传承。当然，具备了上述一切条件的企业并不一定能真正地做大做强，因为，它毕竟还涉及到国家政治、法律、文化、科技等方方面面。所以，仍需要政府、需要全社会来携手形成一种良好的宏观经济氛围，共促中国企业做大做强。

　　只有这样，企业才会最终走向文化治企的最高管理境界，且实现百年发展，基业长青的美好夙愿!