在这个充满变革的时代里，突破自我，不断创新越来越显得重要，同时也越来越困难。那些优秀公司的生存之道也就是他们的创新之道——打破组织内旧有的藩篱，消除在思想、观念、文化上的种种禁锢。

　　迈克尔·波特认为，在任何行业的竞争中有三个方面的创新非常重要：一是商品设计的创新、二是制造方法的创新、三是营销方法的创新。制造方法的创新可以降低成本或者让商品的稳定性高，设计的创新可以把设计得不好的东西打倒，而销售方法的创新可以让戴尔这样的企业快速发展起来。

　　蜜蜂的悲剧

　　我们来做一个实验：

　　如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。然后你注意观察。你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空——事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，而且由于它们比苍蝇拥有更强的的智力，瓶中的蜜蜂才全军覆灭。

　　蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方;它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层;而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。

　　那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气;这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

　　企业应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。

　　企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。

　　如果你想成为非常成功的公司，必须有全新的思维。这个世界变化太快，我们需要学会用不同的方式思考问题，在这个充满变革的时代里，我们要加快速度前进。只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。

　　突破性创新的障碍来自何处?

　　但是，一项调查表明，总裁们在考量自己企业的创新能力时总会有意无意地高估自己或者过于宽容。

　　科尔尼公司对美国与欧洲200多家企业进行了创新情况调查，结果发现一些惊人的矛盾：

　　1.寻找突破性创新的热情高，但“渐进式”创新行为太多。在大公司每年开展的主要创新项目中，绝大多数属于低创新项目：现有产品线的延伸、降低现有业务成本、填补公司产品空白而不是市场空白。

　　2.了解顾客还不足以取得市场领导权。CEO们喜欢研究目标顾客的价值主张，并根据这些结论来调整创新任务。但是我们也看到在所有新产品与服务中，有半数以上的公司是针对市场做出反应，而不是由研发团队或者是由研发人员参与或主导的跨职能团队主动发起的。有一些公司甚至没有一些固定的流程来确定项目的优先次序。最终结果是企业创新行为变成了市场反应行为。

　　3.投入资金充足，但人力资源不足。CEO们一方面在强调他们的创新项目投入了充足的时间和资金，一面却在抱怨公司在这些方面总是表现不佳，最主要的原因就是人力资源的严重不足，“我们现在最大的障碍是找不到人”。

　　4.大多数公司认为自己组织比竞争对手更有创新能力。有近70%有CEO们认为自己的创新力比自己的竞争对手要强，只有不到10%的决策者们认为自己的创新力不如竞争对手。但是新生问世的产品半数以上是为应对市场需求而研发。认为与现实之间的差距至少在一定程度上是由于缺少统一可靠的方法来考量和跟踪记录创新表现所造成的。

　　公司怎样才能拥有敏锐的创新意识?科尔尼认为，第一步既容易又不容易——客观地考评自身条件，并据此制定可靠的战略、流程以及与之匹配的组织文化。

　　优秀企业的创新之道

　　曾风靡一时的《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》一书在谈到美国优秀企业之所以能够成功就在于它们拥有包括自主创新在内的八大基本属性。该书指出，创新是美国优秀企业生命力的源泉，要么创新，要么死亡。一个企业是否具备创新精神与创新能力，以下几点可以作为考量的关键。

　　第一，公司是否将创新高标作为企业的核心价值观，在公司内部营造良好的创新的氛围。名列世界500强的3M公司的产品部门达40多个，每年要推出100种以上的产品，在创新行动上业绩惊人。该公司价值观的第11条规定，切勿随便扼杀任何新的构想。所以在公司，几乎任何新的产品构想都是可以接受的，而且不管其是否属于公司从事的主要产业范围。创新斗士们的发明一旦成功，3M公司便会毫不吝啬给以英雄般的款待，动用各种手段加以表彰;即使失败了，不要紧，董事长会以过去的实例鼓励员工不要放弃，也不要怕犯错误，要坚持到底。

　　第二，优秀的企业很善于保护和支持创新斗士。所谓创新斗士，就是那些往往目中无人、自由散漫，时刻梦想着将自己的创意付诸于现实的人，他们不想要什么位子，只需必要的经费、简陋的车间，就可以24小时呆在试验室或车间。他们对产品的成败起着至关重要的作用。一项调查表明，在成功的15家企业，14家有产品斗士，而在失败的9家企业里，只有3家有产品创新斗士。在企业，一些创新斗士们的行为方式大多不被人们所理解，行政官员甚至讨厌他们过分地以自我为中心的作风，他们因为缺乏理性，坚持原则缺乏“变通”而让一些官僚主义者下不了台。因此他们的地位往往很脆弱，随时都有可能被那些官僚们所伤害。因此一个具有高度创新能力的企业往往会确保这些创新人员免受官僚主义之害，并且想方设法使创新能通过官僚机构的审查而推向市场。

　　第三，为了保证创新行为不受阻碍，优秀公司不惜变革与打碎在我们看来十分完整的组织结构，以满足创新人员的要求。一个集权的组织，一个组织结构愈来愈复杂的公司可能会因为体制僵化、官僚主义盛行、效率低下而压制创新，窒息创新。因此应该创造一种相对分散、相对分权的组织结构与组织管理模式，对员工充分授权，将权力授予第一线，甚至不惜放弃公司规范的组织结构，以至于公司机构重叠，界限模糊。惠普就是一例，为了防止部门过于臃肿，它们采取小部门制，将每个部门控制在1200人左右，如果超过这个范围，将其分拆，每个部门就像一个独立的企业。

　　第四，不惜成本与功能重复，在公司内部创造不同创新小组之间的激烈竞争环境。宝洁公司就是一例，他们认为内部竞争是避免企业退化的唯一方式，他们实行品牌管理制度，不同品牌之间竞争激烈。IBM则鼓励员工秘密开发新产品，主张以多元化方式解决同一问题，让竞争者彼此交火，然后取其善者。惠普公司的创新小组将产品卖给销售人员，销售人员如果对产品不看好可以说不，迫使创新小组进一步创新开发。以充满活力的内部竞争机制取代墨守成规的管理行为使成本的重复成为必然，尽管因此会浪费人力物力与财力，但有助于培养员工的创新精神和奉献意识，对企业的长期发展有益。

　　尝试的机会越多，成功的可能性就越大,所以管理层会批准足够多的创新方案，并给予足够长的时间。

　　第五，建立非正式沟通机制，以激活创新过程。创新斗士们更喜欢在海侃神聊中碰出火花，更喜欢随意的表达与沟通，能直抒胸意。英特尔公司习惯于在员工吃饭时解决问题;而IBM人则喜欢借助黑板来讨论交流;埃克森公司的员工可以在会议上与董事长吵架……优秀的有创新能力的公司知道尽量减少沟通的正式性，自由自在的沟通是激发创意的必备条件。

　　在每一项成功的背后，都可以看到创新的踪影。当某项创新成为行业的突破性进展时，市场将腾飞。然而，即使在最好的公司里，大多数创新的事业都以失败告终。由于缺乏系统性开发新创意的流程，公司过分依赖随机性的个人灵感。

　　创新思路来自于客户

　　事实上，创新是可以培养的，只要采用系统的方法，不需要天才，凡夫俗子也能产生突破性的构想。创新第一要突破的就是心理障碍，因为当你的心中抱持一种“不可能”的心态与思考模式时，创新的能量便完全被抑制了。创新要以客户为本来发现、测试和挑选新的创意。

　　有一家公司定期把各种机会描绘在一个立方体上，三根轴分别代表某个类别产品的潜在使用者、产品的潜在用途和可能带给客户的好处。每个方格代表一种可能的机会，找出空白的方格，构思可能弥补这些空白的产品。利用立方体，公司找到了创新机制的方向，并照此前进。

　　体察客户的经历，找出他们最不满意的地方。不要指望向客户询问他们需要什么，他们几乎从来都不知道答案。很少有人能预知自己的行为，或了解激发购买行为的初始情绪;也没有客户能预计为了一种独特的新产品，他们愿意付多少钱。他们所能做的就是表达心中的不满。让这些不满引导你找出创新的机会，激发新的创意。最重要的不是现有产品的某些特定的不足，而是更广泛意义上的客户不满。 例如，因无暇使用产品而产生挫折感、产品使用不便、或者未从产品中获得归属感。在这些不满的背景之下，来探讨客户如何看待目前你所提供的产品和服务。

　　要了解这些不满，就要和客户面对面地做深入的交流。务必在真实的环境中作实地接触。看看客户如何在居住、生活、娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近客户，更是体察客户的经历。要做到这一点，必须走出公司，到“前线”亲身体验一下一般客户在销售服务过程中的经历。你将获得宝贵的信息，刺激你产生新的想法。

　　按照客户的方式来买东西。事实上，这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中就要看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接受和存放、安装与维修，以及在达到使用期限后的回收。在消费性行业中，则要观察客户如何购买与使用产品，并在用后如何清洗或丢弃。了解客户实际如何使用产品，他们是否会经常忽略产品使用说明书或擅自更改使用方式，他们如何发现你始料未及的产品新用途，以及他们如何定义产品的质量，如何确认产品是否性能优异。

　　最接近客户的人最可能有第一手资料，但这些资料往往不被人所知。高高在上的人由经验形成的想法，与实际有一定的差距。其实，对他们来说，协助前线人员倾听客户到底在说什么，并跳出框框作决策，往往会更容易。当然，高级主管需要更敢于冒风险，并能使想法付诸实施。

　　“良好的管理”导致一些企业的衰败

　　哈佛商学院的工商管理教授克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的更好的产品;它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以进行突破性创新。

　　克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：

　　创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。