
上世纪80年代末90年代初期发生在全球最大的建筑机械生产商卡特彼勒身上发生了一场经典的绝地反击战役,通过企业内部全面的组织变革,使得这家国际机械行业巨头重整旗鼓,再回领导地位。
作为一家“财富100强”企业,卡特彼勒在建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机生产方面,都处于国际领先地位。 该公司也是建筑、运输、采矿、伐木、能源、物流、电子、金融和发电领域内的技术领导者。但卡特彼勒近80年的历程也并非一帆风顺,有过辉煌,有过失落,甚至也曾经面临破产的边缘。
直到1982年,卡特彼勒公司一直是全球该行业的领导者,并连续多年创造盈利神话。但在其后的几年,由于外部激烈的市场竞争和自身组织的内部顽疾,导致了这家行业巨头的业务江河日下,几近破产的边缘。但卡特彼勒的高层及时地发现了公司内部存在的问题,在企业内部进行了全面的组织变革,最终力挽狂澜,创造了新的奇迹。
沉疴缠身
从1930年开始的50年中,卡特彼勒渐渐形成了一个内部导向、高度集权、决策缓慢的组织,使其远离了市场。那时候,公司的组织架构是由内部由多个高度集权、按功能划分的部门所组成,被称为“综合办公室”(G.O),这些部门分别负责卡特整个业务流程的不同部分——工程、制造、定价、销售等等,并且每个部门有一名执行副总裁向公司总裁汇报。公司高层成立这些部门的初衷,是希望能更好地整合内部资源,加强对各地公司的控制。但渐渐地,G.O的权利越来越集中,公司的所有事务都有这些部门参与,所有重要决策都由这些部门做出。而且它们很少同其他部门和人员沟通。如此一来,公司内部上下的决策过程往往需要很长时间,而且失去了对一线市场的感知。但随着市场竞争的加剧,公司对于市场的反应能力就变成了企业成功的关键要素,特别是当小松、日立等一批日本的工程机械企业纷纷出现后,这些企业对市场的敏感度要远远高于如此集权架构下的卡特彼勒。更致命的是,G.O这些决策的出发点不是以公司业务为基础,不是以市场为导向,而是更考虑各职能部门自身的利益。
另一方面,对于这些G.O部门的绩效考评和激励机制也显得与公司的战略脱节。使得整个公司无法按照统一的方向前行。例如,如果一个在意大利分公司的销售代表希望给予某重要客户一定的折扣,但他们却没有决策权。这一事件的决策权掌握在公司总部G.O定价部门的手中。而一般来说,这些决策又往往是G.O部门内部较低层级的员工来做出。对于这些员工,公司并没有在市场份额、销售量等指标对其进行考核。同时,他们也无法知道每个地区不同产品的利润收入和利润情况。和其他G.O部门一样,这些定价部门的员工,唯一能够参考的就是公司整体的目标利润率。如果他意识到目前距离公司的利润指标还有很大的差距,那他将会毫不犹豫地去提高价格以弥补差距。而这些远离市场、远离客户的人员做出的决策则会轻而易举地将意大利公司的潜在重要客户拱手让给了竞争对手。一些一线的销售人员描述当时情形时说道:“当时市场竞争十分激烈。那时候,我们产品的价格要比小松的高20%,面对许多重要的客户和很大的单子的时候,我们所花的最多的时间不是在客户和市场上,而是在努力获得总部定价部门的价格折扣许可。有无数的表格需要去填写等待批准,有时候需要几周的时间才能得到结果。客户有限的耐心和对我们内部沟通管理体系的置疑,以及竞争对手的灵活的价格体系和决策机制,使我们虽然拥有最好的产品却不得不败下阵来。其实我们不是被对手击败,而是被自己打败。”
总部集权的决策制度、不畅的信息沟通渠道、不当的内部考核和激励制度以及功能主导的组织架构,削弱了公司的竞争力,无形中增强了对手的实力。但是这些组织的缺陷并没有马上引起卡特彼勒公司内部的足够重视,因为当时的市场状况非常好,良好的业绩暂时掩盖住了这些致命的危机。而公司内部的许多人更是沉溺于这种状态。因为当时的他们不需要承担任何责任,只需要做好总部告诉他们的事情,而不是去主动开拓和创新并承担风险。
但市场是无情的。到了1982年,卡特彼勒公司终于出现了公司50年历史上的第一次亏损。那时卡特的高层认识到,公司的重要竞争资产是分销网络,无论发生什么,都必须保护好这一核心资产。因此,卡特彼勒公司仍以一定的价格销售产品给分销商,以保证分销商有一定的利润。尽管并没有失去任何一个经销商,但这一政策的代价也是惨重的。公司每一天损失高达100万美元。竞争者不断进入卡特彼勒的原有领地,并且慢慢改变项目的规则。对于卡特彼勒的高层来说,这既是坏消息也是好消息,坏消息是,舒服的日子快结束了;好消息是,所有的人终于惊醒了。
危机带来的严重后果就是居高不下的成本。因此卡特彼勒发起了一项价值18亿美元的生产现代化项目,称为PWAF,这一项目极大地降低了公司的生产成本。1985年,借着全球经济复苏的契机,公司重新回归盈利的轨道,甚至超过了1981年的盈利水平,许多部门感到如释重负,似乎危机已经悄然逝去。然而,在公司的最高层,此时公司的CEO斯凯佛认识到,PWAF仅仅是暂时解决了公司的病痛,而组织内部的顽疾并没有彻底根除,想要获取持续的发展,除了治标,还要治本。而这“本”就是组织内部的结构性问题,公司的集权决策、信息沟通以及对市场的反应问题仍没有彻底解决。他感觉到外界竞争的压力仍在加剧,并且意识到组织内部的所有成员都必须要感觉到这种压力。他开始非正式地同公司的中层管理者们共进早餐,进行沟通。这些中层长期位居市场一线,深知公司目前的弱势和缺点,并且很乐于同斯凯佛先生讨论这些问题。与之相反的是,一些集权部门的高层人员,对目前公司许多问题无法或不愿去正视,因为他们不愿放弃现有的利益。
绝地突围
1987年,斯凯佛先生请每一位高层管理者提供一份他们认为最佳下属的名单。当所有名单被呈交到斯凯佛面前时,“我一共得到40个人的名字,但是其中只有1到2个人的名字进入我的视线,他们才是真正的善于思考、敢于挑战的管理者。”凯斯佛先生事后说道。最后,他一共挑选了8名年轻的管理者组建了公司的第一届战略规划委员会(SPC),该委员会每周召开半天的会议,协助他规划公司的未来。会议将讨论公司发生的重大问题,讨论公司的现状和未来发展方向。所有的观点必须以客观事实作为依据。所有的问题都被摆在了会议桌上,不出人们所料,从第一届会议开始,会议室就充满了争议和挑战。
“他是一个有远见并且能容忍一切观点的管理者”,当时委员会成员之一的博顿先生在谈到这些争论时这样评价斯凯佛。“他并不会去阻止人们去发表各自的观点,不会说你不能那样做,不会说这不是我们来这里的目的之类的话。”委员会充分鼓励公司的管理者发表不同的观点,甚至对现有的做法提出挑战。委员会的争论持续进行了七、八个月。大家渐渐意识到了目前工作中的问题:没有以客户为导向,对市场反应的速度太慢、价格调整的时间太长,并且许多部门缺乏责任感,绩效考评没有和公司的战略保持一致。
考虑到原有组织架构历史根基和成员的惰性。斯凯佛先生选择了逐步推进的策略。因为他知道任何激进的变革都会对组织带来致命的伤害。斯凯佛分别邀请公司两位副总裁进入SPC,他回忆到:“开始几次会议真是令人痛苦,因为当两位副总裁听到我们所考虑的变革时,他们均当场表示坚决反对。但当他们了解的更深一步,了解到这些变革对卡特意味着什么的时候,他们又会重到会场。一旦我得到这两位副总裁的支持,我知道我能做到了,因为我能将其他几位也邀请到我们的团队中来。”
当人们都意识到卡特彼勒不能再继续生活在G.O主导的世界的时候,卡特迎来了它的春天。
建立组织负责制。
1990年1月28日,星期一,是卡特彼勒历史上的一个重要的日子。G.O的职能宣告结束,该部门的所有的人员,包括工程、定价、制造等被分别安排到一个个以盈利作为考评内容的业务部门。原有一些G.O的头被调任业务部门的经理。原来的绩效考评制度随之取消,取而代之的则是部门的盈亏数据。变革的方案随即快速在公司范围推广,新的业务单元能够自主设计他们的产品、决定自己的生产流程和进度以及设定产品的价格。他们不再需要来自总部的决策许可。但同时,这些业务单元需要对他们自己的任何决策负责,公司将考核每个业务单元的资本回报率和利润率。任何不能实现15%的资本回报率的部门,都将面临被取消的可能。这一政策代表了一个根本性的变化,对于卡特彼勒的任何人来说,都是如此。
对于一个业务单元的经理来说,两种不同的模式带来了完全不同的结果。变革之前,位于巴黎的工厂经理需要根据总部的指令,以特定的价格从特定的供应商手中购买机器,并且根据公司事先规定的布局进行摆放、安装。然后,工厂经理将按照事先规定的程序,根据总部的设计进行生产。一旦当结果不符合要求,他所做的便是打电话给总部,抱怨产品的设计、抱怨机器、供应商等等。很自然地,他将会不需要承担任何责任,因为由总部来解决这些问题是天经地义,他们是决策的制订者。
然而,组织变革完成后。一旦出现问题。工厂经理将不再有理由去打电话给总部。他必须去独立处理这个问题。如果是供应商的问题,工厂的采购部门将去寻找新的供应商;如果是设计问题,需要工程人员重新设计产品。清晰的责权制度使得员工更加关注与寻找解决方案,而不是抱怨。
有效的激励机制。
组织重组后,集团对于各个业务单元的考核集中到资本回报率和利润上。当瑞斯成为公司挖掘机部门的总经理时,他回忆到第一次看到自己部门的利润表:“我那时真是太兴奋了,因为我们部门的盈利状况非常好,我们为集团赚了很多钱。我每个月都要和我们部门的高层共同研究我们的利润状况。同时,在与其他部门的经理开会时,我们会向他们展示我们的成功。在变革之前,这是不可能的。”而集团内也有一些部门人员由于以前没有这方面的运营经验,所以业绩显得非常差。但从另一方面,这会迫使公司的中高层人员努力去寻找使得部门和公司盈利的方法。
新组织模式所拥有的两大特性,自主与责任给公司带来了巨大的能量。人们真正开始努力去寻找各种方法,一位当时的部门经理说道:“我需要使我的成本降低2000万或者5000万,唯一的方法就是必须去除那些我不应该去从事的工作。这就是为什么我要将我的钢铁部门分离出去,将其外包给墨西哥。”这就是激励机制的催化剂。卡特彼勒的员工知道公司的目标和战略,并且知道在自己所在的组织和岗位上如何努力去实现。他们的工作中充满主动和激励,并且他们拥有权力去作出决策。
变革薪酬体系。
变革之前,员工的奖金、红利是以整个公司的表现为基础而不是衡量某一个业务单元的目标实现情况。架构重组之后,只要员工实现了该部门的业务目标,每年可以获得7%到45%的额外工资奖励。公司的薪酬委员会为公司的高层设定了一个长期的激励计划,同时为每个业务单元也设定了一个短期的激励计划。在这个短期的激励计划下,只要能实现部门的资产回报率目标,每个业务单元的经理都能得到分红,哪怕公司整体的目标没有实现。但是激励的主要部分却是由长期激励计划提供的,也就是以完成公司的目标为基础。如果公司的资产回报率能超过同行的其他15家公司,或者能实现既定的增长目标。公司的高层就能获得奖金激励。这样的激励计划使得所有的员工又走到了一起。
东山再起
到了1993-1994年,组织变革的作用开始显现。变革大大提高了公司内部运营效率,新产品开发的周期从平均60个月缩短到36个月。人们开始主动制订各自的业务计划,开始得到很多的奖励,不再有人反对变革。
同时,公司内部日常关注的对象也由原有的内部流程和预算转向客户满意和利润。例如,产品开发更加注重经销商和客户的需求。因为每个产品业务单元现在拥有自己的新产品开发设计人才,他们能够自己做决策,而不需要经过总部任何部门的批准。他们能够根据市场和客户的需求做出快速的反应。1995年,公司仅仅花费了3年时间就开发了新型D9挖掘机,该机型在北美市场广受欢迎,仅半年时间,就迫使竞争对手小松从该领域全线退出。
另外一个对于市场快速反应的例子发生在1990年,当时卡特彼勒公司正参与竞标向政府提供800套道路维护设备,而竞争对手向采购方提供了一个很优惠的折扣,而且客户似乎也比较认可。卡特彼勒的加拿大公司快速提出了一项吸引人的租赁计划,最终拿下了这个项目。那时的区域经理莱文里克回忆到:“如果是在企业变革重组之前,这样的单子是不可能拿下的。首先,要这样做,我们必须要经过一系列的市场审批程序,填写大量的表格,然后呈送公司总部的财务部门。这是一个很漫长的过程。其次,我们的生产基地必须要在2个月的时间内生产出所有的产品,这在之前是完全不可能的。
1993年,卡特彼勒公司重新开始盈利,并从此走上了持续上升的道路。从1993年开始连续12年都递交了令人羡慕的答卷,创造了骄人的业绩。到了2004年,公司更是以300亿美元销售额和20亿美元的利润创造了新的记录。其业务遍布全球,而且屡获殊荣。
历史上有无数的企业曾经和卡特彼勒有过相同的经历,但大多数已经从我们的视野中消失。卡特彼勒高层的远见和坚决的变革决心使得这家企业再次走向辉煌。
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