多年来，我们始终强调以政治责任、精神鼓励为主的激励机制，致使企业高管人员在报酬上与其实际贡献不对称。特别是一些国有重要骨干企业，其高管人员所承担的经济责任、社会责任、政治责任和贡献与其收入水平相比，明显偏低，没有充分体现出他们人力资源的复杂性、繁重性和创造性特点，没有充分体现出他们在企业生产、经营管理上的特殊作用和地位。他们的工资大致是本企业职工平均工资的3倍左右，其所付出的大量超额劳动未能得到承认。长此以往，既不利于国有企业各级经营管理者积极性的发挥，也不利于国有企业经营管理者人才市场的形成，将会导致国有企业高级经营管理人才的大量流失，甚至丧失参与市场竞争的能力。进一步深化国企高管人员薪酬管理制度改革的任务迫在眉睫。(本文中的国企高管主要指我国由中央及省(直辖市、自治区)主管的大型国有及国有控股企业中，直接参与企业经营决策和管理的所有关键人员，包括企业正副董事长、党委(党组)书记、执行董事、监事会主席、正副总经理及财务负责人等企业高管人员)。

　　深化国企高管人员薪酬管理制度改革，不是个简单的操作性问题，需要系统思维和总体把握，才能很好地统一社会各方的思想，形成深化改革的共识。所以，使国企高管人员的利益和股东(人民)的利益充分一致，充分调动和发挥他们的积极性、创造性，为股东(人民)创造价值，保障股东(人民)权益的极大化，是推进国企高管人员薪酬管理制度改革的基本目标。笔者认为，下一步深化国企高管人员薪酬管理制度改革，应着重抓住以下三个方面的主要矛盾和关键环节进行。

　　国企高管薪酬制度应按照薪酬结构体系多元化、高风险激励的要求设计

　　薪酬改革的目的是要更好地激励人，调动国企高管人员的经营管理积极性。但另一方面我们也要注意到，薪酬绝对数量增长到一定水平，其意义可能仅仅是个“数字符号”，激励的边际效用将呈递减趋势。所以要将企业家心理、行业水平、市场准价和出资人心理有机结合，合理设计薪酬结构体系。

　　综合国内外基本经验，并从我国实际出发，国企高管人员的薪酬改革应继续坚持年薪制方向，其结构主体(不包含福利因素)应包含基本薪酬、绩效薪酬、奖励薪酬三个板块的内容。在设计国企高管人员的薪酬水平时，应根据企业自身的实际情况、行业特点、地区经济发展水平、国际同业水平和外部经营环境等综合因素，对上述三个板块的薪酬进行权变组合，不存在唯一的组合模式。但根据国内外企业高管人员薪酬改革的总趋势，三者的组合可以遵循“控制基本薪酬倍率、放大绩效薪酬比率、规范奖励薪酬奖率”这个总的指导思想。

　　远近结合、分类指导、循序渐进

　　在推进具体企业的高管人员薪酬管理制度改革时，应当遵循“远近结合、分类指导、循序渐进”的原则。具体来说，特别要注意处理好以下三对关系。

　　(1)“进”与“退”的关系。在考核指标设计上，对“进”(国有资本将继续控股甚至还要进一步投资)的企业要充分体现将企业、产业和品牌做大做强的发展思路，对“退”(国有资本将逐步淡出甚至完全退出)的企业要突出退的过程中国有资产的保值增值。

　　(2)“管”与“放”的关系。要界定不同层级委托代理主体的相应人事管理权限。对产权代表等董事会成员，应由第一层级的被委托代理人即政府对之实施出资人权益管理;对经营管理人员，应由第二层级的被委托代理人即企业董事会对之实施法人契约管理。对由政府委派的被考核人，薪酬定价要更多地兼顾社会公平，体现控制;对通过市场招聘的被考核人，要更多地兼顾其风险状态，体现市场准价和博弈。

　　(3)“试”与“改”的关系。对竞争性领域中法人治理结构较为完善、内部约束机制较为健全、经营较为稳定的企业，要大胆尝试推进薪酬管理制度的创新;对尚不具备条件的，则要按照有“进”有“退”的要求，加快推动混合所有制改革，建立健全法人治理结构，进一步理顺高管人员管理体制，为推行薪酬管理改革创造条件。

　　强激励、硬约束

　　欧美国家在企业高管人员薪酬管理制度建设方面，有两方面的做法特别值得我们借鉴。一是强化信息披露规则并强制执行，从根本上保证了外部监督，有利于避免内部人行为;二是注重法人治理结构的内部约束，权责利高度统一，有利于保障股东价值和高管人员价值的一致及其实现。公司股东大会对经营者和董事会具有强约束力，前者如果经营不善，很可能被解聘，后者则要承担选人失误之责，美国商用电脑公司就曾因用错人导致1/3董事自动辞职。此外，董事会一般都下设独立运作的薪酬委员会，其成员一般都由外部独立董事担任，具体负责建立并监督高管人员的薪酬政策，确定高管人员个人的薪酬结构体系及其支付形式，管理激励计划，审查公司的战略与股东价值，以及它们与薪酬计划之间的联系。

　　从我国的实际出发，在坚持国企高管人员薪酬管理制度改革必须与完善企业法人治理结构同步外，还必须大力加强企业外部约束机制建设。

　　(1)加强契约管理和战略管理。进一步强化国资委代表人民和政府履行出资人职责的功能。要按照依法考核、分类考核和约束与激励机制相结合的原则，充分发挥外部专业机构的作用，建立年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程考核相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩的考核制度，完善相关考核指标体系。即：以业绩合同的方式考核年度企业国有资产经营业绩，以资产经营责任制的方式考核任期内企业国有资产经营业绩，特别是要探索建立任期责任“追溯制”，强化企业风险管理，把国有资产经营的近期目标与中长期目标统一起来，把对高管人员的激励和约束机制统一起来，从而避免被考核人的短期行为，提高国有资产的竞争效率。

　　(2)改革企业工资管理制度。特别是要将高管人员的薪酬与职工工资管理分离，除基本薪酬外，绩效薪酬和奖励薪酬一般不宜计入企业工资总额管理指标，但要计入企业的工资总成本，而且应在有关政府部门设立专门帐户，进行统一监管和核发。

　　(3)加强预算管理，规范国企高管人员的职务消费。要在“大开前门(指正当合法收入)、关住后门(指灰色或非法收入)”的同时切实“守住边门”，将国企高管人员的职务消费和福利待遇纳入预算管理，谨防国企高管人员通过增加职务消费或福利待遇而变相提高收入。

　　(4)推进国企高管人员职业化，完善经理人市场。国企高管人员职业化和选聘市场化，不仅有利于壮大我国职业经理人队伍，培养更多的优秀企业经营管理人才，而且有利于形成经营管理人才的职业约束和市场竞争机制，规范国企高管人员的经营管理行为，减少他们“机会主义动机和道德风险，增强他们的职业压力和责任感”。

　　(5)加强外部监督管理。特别是针对国有大型企业集团及上市公司，要探索建立高管人员薪酬水平与企业业绩挂钩的信息披露及强制执行机制。