——丹麦格兰富集团制度创新的经验与启示

　　今天，许多家族企业在发展到一定规模以后，不得不面临这样两种选择：要么继续保持家族股东的绝对控股地位和“两权”合一的管理体制，但其发展必然会受到家族企业各种弊端的制约;要么引入其他战略投资者乃至社会公众股东，逐步走上股权多元化和“两权”分离的公司制发展道路，但这样做会动摇家族股东的控制地位，甚至改变家族企业的性质。格兰富集团是一家创建于1945年的丹麦家族企业，它通过企业管理体制的创新，闯出了家族企业发展的第三条路。沿着这条路，格兰富集团发展成为全球领先的泵类产品制造商。

　　格兰富的制度创新主要表现在两个方面：一是企业财产组织制度创新，创建基金会(虚拟股东)，构建以有效的所有权结构为基础的母子公司体制;二是管理体制创新，组建董事会和管理集团，建立以“两权”分离为核心的现代公司管理体制。这些制度创新，既保持了格兰富集团的家族企业性质，又改变了企业所有权结构，降低了家族股东的绝对控制地位，消除了家族企业所存在的封闭型和不规范性等弊端，使格兰富集团同时拥有了家族企业的天然优势和现代公司的制度优势。

　　创建基金会，构建家族性的母子公司体制

　　随着格兰富集团的不断发展，格兰富的企业财产组织制度不断从业主制改制为以格兰富控股公司为母公司、以格兰富生产公司和销售公司为子公司的母子公司体制。但是，作为一个家族企业，如果不改变由家族成员持有格兰富全部股权的所有权结构，即使采取了公司制形式，也难以获得更高的制度效率。因此，为了提高格兰富所有权的有效性，巩固和扩展格兰富的持续发展，1975年格兰富创始人保罗先生创建了保罗·杜·耶森基金会，并将格兰富控股公司的85%股权划归给基金会所有，其余15%股权归创始人家族所有。随后，在格兰富控股公司的所有权结构中，又不断引入新的所有者——公司雇员，使格兰富集团从一个传统的家族企业发展成为由基金会、家族股东和公司雇员分别持有格兰富控股公司85%、14%和1%股权，由格兰富控股公司持有各生产和销售子公司全部或绝大部分股权的母子公司式的新型家族企业。

　　基金会的构建和格兰富控股公司所有权结构的变革，是巩固和扩展格兰富集团持续发展的重要基础。因为，基金会是一个自治的研究会，基金会的目标是保证格兰富集团的持续发展和格兰富集团的独立性(不上市、不增加新股东);运行机制是基金会必须以基金会的资本和从集团公司分得的利润投资于格兰富集团诸公司。作为控股股东，基金会每年必须聘请一定数量的专家，对格兰富集团的发展战略做出科学的评价并且提出建设性意见。这种运行目标和机制，不仅为格兰富的持续发展提供了坚实的经济基础，也为格兰富集团的战略管理提供了有效的产权制度保证。同时，在新的所有权结构中，基金会作为虚拟的控股股东，虽然不像个人股东那样具有足够的自我激励与自我约束功能，却具有了许多个人股东所没有的资本积累功能和参与企业战略管理的能力;相对控股的家族股东，虽然失去了公司绝对控股权，却仍然具有自我激励和自我约束的功能，在基金会的制约下，能够发挥积极的作用;持有少数股份的职工股东(主要是企业高层管理者和技术人才)，虽然没有足够的话语权，却有了为自身的利益而为企业努力工作的积极性。

　　建立和完善以“两权”分离为核心的公司管理体制

　　格兰富的管理体制创新，是建立和完善所有权与经营权、重大经营决策和监督权与日常经营管理权相互分离与制衡的现代公司管理体制。

　　首先，在格兰富控股公司中，格兰富组建了由基金会代表、家族股东代表和有关专家组成的董事会(董事长兼CEO由家族大股东担任)，通过制定公司章程，授权董事会行使公司业务执行权，并对全体股东承担管理等义务。

　　其次，格兰富控股公司分别组建了格兰富管理集团、格兰富保险管理集团和格兰富财务集团，由管理集团专门负责格兰富控股公司的日常经营管理工作，管理集团内部设置了人力资源部、会计部、资产部、采购部、联络部、品牌部、质量部、后勤部、IT部、新业务部、电子商务部和法律事务部等多个职能管理部门。按照公司章程规定，格兰富管理集团的管理层由集团总裁、副总裁和执行副总裁组成，拥有公司日常经营权，承担着执行董事会决定意思的责任。

　　最后，按照母子公司的产权关系，格兰富控股公司对其独资和控股的各生产和销售子公司，分别派出产权代表进入各子公司董事会，通过在各子公司董事会行使股东权利，对各子公司的经营活动进行统一控制。

　　实践证明，上述管理体制，不仅实现了格兰富控股公司和各子公司的“两权”分离与制衡，保证了控股公司与各子公司的相对独立性，提高了控股公司和各子公司的制度效率，也实现了控股公司对各子公司的战略控制，保证了各子公司能够按照控股公司的统一部署有效地组织各种生产销售活动。

　　格兰富的管理体制创新之所以带来了很大的制度效率，是因为它以有效的企业产权制度为基础，能够不断地促进格兰富的管理创新和技术创新，不断地提高格兰富的管理效率和技术效率。尤其是，基于上述管理体制创新，格兰富不断地制定和实施了科学的战略管理程序和制度。如，格兰富管理集团每年聘请十多名非水泵行业的专家，对公司内外环境变化和现行公司战略进行深入的分析和评价，为制定或调整公司战略提供科学依据;控股公司董事会能够根据专家意见和自己的独立判断，不断地研究和制定或修订公司战略，并对公司战略的实施情况进行及时的监督和控制;各子公司董事会或执行董事，能够按照控股公司的统一部署，不断地研究和制定各自的发展战略，保证各子公司的生产、销售和技术等业务活动能够服从于格兰富集团的整体利益。这种战略管理程序和制度的建立和完善，极大地提高了格兰富的战略管理水平和效率。