无论是企业管理的改进、再造还是创新过程，

　　从大的层面说，基本的思路有两种：问题导向式和框架(体系)导向式。

　　问题导向与框架导向两者的区别主要在于切入点的不同。前者从具体的问题切入，衡量的标准是问题是否解决;后者从框架和体系切入，衡量的标准是框架和体系的完善和科学。

　　企业中存在的问题，大体可以分为三类。分别是：固有(客观)的问题、急性面对的问题和管理问题。

　　什么叫做固有问题呢?以产销衔接为例，生产发生了不可预料的停电，原材料供应出现断档，客户要求临时变更计划，等等。此类问题的特点是客观性和难以预料性，并且有一定的概率特点。对此类问题，我们必须彻底地接受它，这是经营的成本(也算是一种机会成本吧)。

　　什么叫急性问题呢?比如：生产发生异常停机，质量出现波动，成本增高、关键人员突然离职，明天要来检查，合同急于签订，客户投诉急于处理，项目急于验收，等等。企业所有的问题最终都要通过急性问题表现出来，是所有问题的爆发点。对此类问题，我们必须面对它。这是经营的一部分，有经营就有这些问题，就像血肉难分。

　　什么叫做管理问题呢?看似简单的问题却解决不了，执行力欠缺，效率低下，低级错误屡犯，按下葫芦起来瓢，管理混乱无序，推诿扯皮，等等。这是经营的痼疾，我们必须解决它。

　　在以上三类问题中，我们往往容易忽视第三类问题。因为，企业眼见的都是前两类问题，一般来说，这是我们所“敢于”面对的问题，当然也是被动面对的问题。

　　管理的系统应该是预防的系统，然而很多企业却存在如下的现象：由于根本的管理问题没有解决，致使急性问题越来越多，反而使得原本举足轻重的管理问题无暇顾及，由此更加加重了急性问题的泛滥，造成恶性循环。原因是什么?问题没有根除，也就是导致急性问题发生的管理问题没有解决，才使得管理人员更多地扮演了救火队员的角色。可是最终还会达到一个平衡点：当急性问题越来越多的时候，便会“虱子多了不咬人”，对于一些问题也就“见怪不怪”了。同样的一个问题，在甲企业是一个很严肃的甚至是原则性的问题，而在乙企业也许就是一个不起眼的问题，甚至根本就不是问题。比如在饼干中吃出一根头发，对于有的企业来说也许是一个不小的质量事件;有的企业也许认为是赔偿一箱饼干的问题，今后只能尽力避免;还有的企业也许认为，“不就是一根头发吗，这是经常的，谁能保证没有，把有头发的那块饼干扔了不就是了!”

　　既然问题表现在急性问题上，并且大家都愿意承认这些问题存在的危害性，我们就可以从这些问题入手，经过深入 的分析，或者在解决问题的过程中，最终还要映射到根本的管理问题。即以急性问题带动管理问题的解决，这就是“问题导向式”管理改进的根本思路。

　　美国纽约曾经以脏乱差闻名，环境恶劣，同时犯罪猖獗，地铁的情况尤为严重，是罪恶的延伸地，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯，每20个逃票的人中有一个携带武器者。1994年，新任警察局长布拉顿开始治理纽约。他从地铁的车箱开始治理：车箱干净了，站台跟着也变干净了，站台干净了，台阶也随之整洁了，随后街道也干净了，然后旁边的街道也干净了，后来整个社区干净了，最后整个纽约变了样，变整洁漂亮了。现在纽约是全美国治理最出色的都市之一。这件事也被称为“纽约引爆点”。这就是一种典型的问题导向式策略。

　　如果采用框架导向式，首先要进行一次全面的诊断和体系、框架的梳理，分析出问题的原因，如：领导不重视，分工不明确，流程不科学等，接下来会是一场声势浩大的系统的整顿运动，这样也许会在短时间内见效，可问题是否能够“根除”就是问号了。

　　某企业运输装卸队，曾经多次轮番归属于生产公司和销售公司之间。不论归属于哪一方，都会出现新的问题，引来对方的一连串抱怨。可是面对这些问题，大家往往选择了框架导向式，希望通过体制的改变(例如变更归属)来解决问题。可实际情况是，最根本的管理问题没有解决，只是用体制的改变暂时缓解或掩盖了问题。

　　问题导向式策略的本质是“以点带面”，正确把握好点与面的关系非常重要。实践证明，“面上稳定，点上提高”不失为一种有效的问题解决模式。抓住问题的切入点，以点带面，循序提高。

　　以推行全面预算管理问题为例，就存在框架导向式和问题导向式两种相反的思路，前者的办法是齐头并进，先不考虑准确性和执行力的问题，先把框架做起来再说;而问题导向式的思路是，先从其中的一个点做起来，比如，先做好现金预算，但一定要把这一个点做好，再逐步做好全面预算。

　　从执行面分析，企业最常见的问题是，各种成文的制度应有尽有，但却束之高阁。最根本的原因是什么?笔者认为，不是制度制定者的水平问题，也不是单纯的企业执行力的欠缺，更不是所谓的系统性的问题，而是制度化过程的思路和策略的问题——忽视了问题导向式的思路，而过多地采用了框架导向式;片面强调了制度本身的完善，而不是针对问题去制定制度，通过制度来解决问题。最终为什么执行有阻力?严格遵守制度却不能带来问题的解决，反而可能将问题复杂化。因为“流程对不等于工作对”，严格按流程去做，也并不能保证工作没有问题。

　　在导入问题导向式策略的时候，切记避免陷入固有问题的泥潭。在分析问题的时候，一定要把固有问题剥离出来，否则，当事人会列举一大堆的固有问题，以此来论证问题的复杂性、艰巨性和不可解决性，给问题的进一步分析和映射管理问题设置重重障碍。

　　例如，当我们试图解决客服部门的发货质量问题的时候，当事人首先列举的影响因素往往是：生产延误、库存不准、品种过多、客户不配合，等等，总之都是本身决定不了的，都是客观存在的，而很少列举自己本身的管理问题。

　　此外，还要高度重视解决问题的彻底性，“处理问题”与“解决问题”有着本质的区别。比如：公司网页过时了，通知信息部门更新;公司地面损坏了，通知基建部门修复;产品质量出现问题了，做出隔离、返工以及处罚决定。这些都属于对问题的“处理”。如果我们仅仅着眼于“处理”问题，这不叫问题导向式。处理问题就像“斩草”，而解决问题则要“除根”。因为斩草后必然会“春风吹又生”，所以我们一定要致力于“除根”，此时要的就是一个彻底性。

　　问题导向式策略，就是要在追求彻底性的过程中，“连根”带出一系列的问题，并最终映射到体系、框架问题和根本的管理问题。所以说，彻底解决一个问题同简单处理一个问题有本质的区别。熟轻熟重?这甚至与一个企业的企业文化和价值观有关联。所以从根本上说，对问题导向式和框架导向式的不同选择反应一个企业的企业文化和价值观。

　　整个管理就是由问题构成。如果说企业运行框架是一张网，那么问题就是一个个结点。网的结构再好，但结点出了问题，后果可想而知。运用问题导向式策略，就是为了更加有效地打牢这些结点。虽然任何企业不可能消灭所有的问题，但会在老问题或者叫“历史遗留问题”不断解决的过程中不断暴露和解决新的问题，这就是一个管理提升的过程：从一个混沌过渡到另一个混沌，而不是纠缠于原有的混沌。如果还是纠缠于“历史遗留问题”，也就根本谈不上所谓的管理创新和管理水平的提升。

　　其实，在人才评价方面也存在着两种思路。我们要判断一个销售经理是否合格，一个简单有效的办法就是到几个区域看看有什么变化，解决了哪些问题(尤其是根本性的难题)，而不一定仅仅看他在框架、体系和流程等方面的贡献。这也是问题导向和框架导向的不同。

　　从科学决策的层面分析，“实践是检验真理的唯一标准”，只有最终反映到问题的解决上，才能最终判断管理改进(创新)的正确与否。因此，采取问题导向式策略，使得改进的过程本身就是一个检验的过程。

　　从思维层面分析，框架导向式主要是综合过程，而问题导向式主要属于分析过程。我们不能“只见树木，不见森林”，也不能“只见森林，不见树木”，而应该是“透过树木，看清森林”。

　　通过以上论述可看出，问题导向式更侧重于机制，而框架导向式则侧重于体制。前者侧重于工作系统的内部运行机理和相互作用，后者侧重的则是有形的组织形式。笔者在这里强调问题导向式的重要性，是因为看到大部分的企业存在重体制、框架和形式，而忽视内在机制的倾向。

　　如果放眼不同企业管理的差别，会轻易得出一个“形似神异”的结论。为什么那么多的企业学习海尔的OEC管理和一些国外大公司的先进管理经验都无果而终，甚至斥资打造的咨询项目也起效甚微，一个很重要的原因就是一开始便选择了框架导向式。毕竟，“形”可以比较简单地拿来，而“神”却是很难拿来的。