九顶雅鹿山，八宝凤凰城，一条滔滔西流汶河水。这里，曾是春秋时期古战场，而今跃为恢宏钢铁

　　城。是他，让深陷困境的小企业再燃生的希望;还是他，将这家企业发展成了年创利税3亿元，固

　　定资产达20多亿元的国家级大型钢铁联合企业。这其间，他又经历过怎样的挫折?这其中，又留下多少可歌可泣的动人故事?今天，就让我们踩着铁人王守东的脚印，一同去追溯他辉煌背后的艰难岁月。

　　上书——让企业站立重生

　　王守东，一个农民的儿子。1958年参加工作，教过学、当过兵、扛过枪、打过仗、进过机关，最后落脚到了工厂，这，就是1976年的泰安地区莱芜钢铁厂(简称地区小钢联)。在这里，王守东凭他自小养成的干一行爱一行的执着劲儿，和扎实的工作作风，赢得了领导的信任和职工们的拥护。不到半年的时间，职工中间就传开了，说走了个孙元宏，来了个王守东，人人都夸他不仅理论水平棒，善于发现企业经营管理等方面存在的问题，提出合理化建议;而且还很会做职工思想工作。

　　十一届三中全会之后的1980年春，地委专署来到小钢联做民主测评，在80名大中专毕业生中选出20名，然后再推选出—名后备厂长，全厂发了1200张票，王守东一人竟得了901票，组织部门于是决定将他列入候选人之一，但命运似乎还无意眷顾王守东，任命报告还没来得及批，厂子就下马了。

　　泰安小钢联始建于1969年，1971年开始投产，之后因经营不善，造成连年亏损，到了1981年，累计亏损总额竟达4600万元，形势逼迫此时的小钢联不得不滚鞍落马。当王守东亲眼看着相伴十年的高炉熄灭了最后一膛炉火，无数的老工人失声痛哭的时候，他心里比谁都难过。

　　俗话说：败势的凤凰不如鸡。此时的小钢联工人，分到哪里哪里都不欢迎。无奈，钢厂八级电工却被分配到山区供销社去做售货员;冶炼工程师当上了传达员，而王守东则有幸被分配到原属钢联的年产1.6万吨、年亏损6万元的水泥车间当总支书记。新到任的他，一手抓水泥车间的整顿，一手抓生产工艺的改造，于当年就实现了扭亏为盈，盈利12万元，第二年盈利20万元，第三年盈利30万元。就这样，风雨飘摇中的企业在废墟上艰难地度过了三年。而此时在王守东的心里，恢复炼铁，在废墟上重新崛起的念头却从来没有泯灭过。因为他坚定地认为，只有亏损的厂长经理，没有亏损的企业。干企业就不能亏损，亏损就不叫企业。而一位老工人的一句肺腑之言“王书记，咱们钢铁厂不能就这样散了伙啊，国家不是不需要钢铁，咱还得炼哪!……”更是坚定了王守东盘活小钢联的决心。

　　思想决定行动。借80年代初的改革之风，王守东在进行了认真的社会调查，于大量的战略分析之后，经过几个不眠之夜，向上级组织递交了一篇“恢复上马炼铁刻不容缓，决心为振兴莱芜经济做出贡献”的自荐报告。但当时的厂子毕竟是一片废墟，炼铁又从何谈起? 为了说服领导，他顶着来自各方面的种种压力和冷嘲热讽，在报告书上向市委、市政府立下了“国家不投一分钱，10个月保证出铁”的军令状。自此，莱芜钢铁厂在王守东的执领下，拉开了它重生的序幕。

　　拼搏

　　——让泰钢发展壮大

　　铁厂终于恢复上马，但王守东的心情并不轻松。破败的厂房、生了锈的高炉，百废待兴，而这一切都需要大量资金的预期到位。仅一座55立方米高炉的修复资金就需要300万元。当时，300万元对王守东来讲，尤如一个天文数字。再加上上级不给拨款，银行不让贷款，常言说，一分钱难倒英雄好汉，这300万元简直要把王守东给逼疯了。

　　面对如此窘境，王守东陷入了深深的沉思：80年代初的中国市场，仍是一派计划经济，横向经济联合的理论幼苗虽刚刚破土，但既无法可依，也无章可循。但是否可以尝试一下跨省市筹资金的方式呢?要知道，莱芜市矿石资源丰富，但急缺的是资金;而江浙一带有雄厚的资金和技术，缺的则是钢铁原料。能否用“补偿贸易”的方式来搞联合?

　　主意拿定，生来就急性子的王守东于第二天就提上煎饼、包上咸菜，捎带上一张破报纸，挤上了南下的火车。然而，事非人愿，正因其背后的一座废墟，手中的一纸空文，使倔强的他，吃了不少的闭门羹，坐了无数次的冷板凳……但最终还是工夫不负有心人，经四下上海，王守东以其惯有的真诚，感动了“上帝”，上海冶金局开了“金口”。在派了一行10人到钢联厂实地考察之后，与王守东执领下的莱钢达成第一个尝试性的贸易合同——铁厂以三年内按国拨价格供应对方生铁3万吨为条件，争取到了对方300万元的投资，解决了铁厂第一座55立方米高炉修复所需的经费。

　　同年5月15日，第一座55立方米高炉修复建设开始破土动工。为了缩短工期，使高炉能够早日投产，王守东亲自组织高炉修复大会战。300名干部工人，仅用105天，就攻克了311项难关，顺利完成了按常规10个月才能完成的高炉修复任务。1984年9月17日，是王守东和全厂工人最最难忘的日子，就是在当晚10时，55立方米的高炉一次点火成功。当第一炉灿灿的铁水，火花四溅，如一条奔腾的火龙喷涌而出，映红了厂房，映红了天空的时候，激动与幸福的泪水淌满了王守东的脸颊。是的，他不能不激动，因为三年前，是他同工友们流着悲泪亲自目送了它的死亡;三年后的今天，又是他们流着喜泪重新欢呼它的诞生，这种幸福，是任何一个局外人都体会不到的。

　　以第一座55立方米高炉出铁为标志，泰钢崛起之路取得了阶段性重大成果。至1984年底，泰钢就炼出生铁7500吨，当年盈利53万元，第一次改写了莱芜炼铁亏赔的历史。接下来，和青岛钢厂、无锡化工等之间所进行的“补偿贸易”，又使泰钢先后建起了高炉、转炉、发电、制氧等等，而所有这些，都用产品来偿还。从此泰钢站稳了脚跟。

　　光阴似箭，日月如梭。20年来，山东泰山钢铁集团在王守东的带领下，已发展成为一家集钢铁冶金、能源电力、机械加工、建筑安装、国际贸易、高科技开发、三产服务于一体，跨行业、跨产业经营的国家大型企业。下设16个分厂，13个分公司，3座科研院所，三星级泰山饭店及大型娱乐城各1座。现有高炉4座，50吨转炉2座，100万吨卷板和带钢生产线各1条。占地10多平方公里的泰钢工业园正在开发建设，工程项目建设和招商引资工作已全面铺开。在此期间，王守东和他的伙伴们不断适应市场需求，及时调整结构，最终实现了良性循环。一是变单一经营为系列化经营。确定了炼铁、炼钢、轧钢、出成品蛔的系列化经营路子，使泰钢成为名副其实的钢铁联合企业;二是变粗放经营为集约经营。铁厂先后兼并了市第二发电厂等3家企业，扩大了企业规模，增加了产品品种。并与日本、菲律宾、港台等多家公司建立起了合作关系。三是改变传统的“产、供、销”思维定势，实行了“销、供、产”战略，以销定产，以销促产，从根本上实现了产、供、销三者间的贯通。

　　20年来，泰钢公司全体干部职工在王守东的正确领导下，全力以赴地投身于“技术改造的速度、国际国内两个市场的开发、内部成本的降低、改革和结构调整的力度、高科技和新产品的开发应用”五项重点工作，严格贯彻落实“单纯、集约、高效、清洁”八字方针，把钢铁产业发展的着眼点牢牢定位在依靠科技进步、实施低成本扩张、实现可持续发展的战略上，以技术创新为突破口，对炼铁、炼钢、轧钢、烧结四大系统进行了脱胎换骨的技术改造，泰钢的生产规模、技术装备、经济实力，战略地位都发生了根本变化。企业总资产由1997年底的5.7亿元发展到现在的36亿元，实现了规模经济，产业结构进一步优化，形成了工序产能相互配套，工艺布局日趋合理的现代化钢铁生产格局，一跃跨入国家地方重点钢铁企业行列。

　　20年来，泰钢人始终坚持用高新技术来改造传统产业，开发引进、推广应用了一大批先进科技创新成果，技术装备向大型化、信息化、数字化迈上了新台阶，技术创新能力明显增强。尤其是1990年，王守东下决心试制16m3环型烧结机的试车成功，不仅填补了国内空白，还荣获全国冶金科技进步三等奖，而该机的投入使用，更使原料指标大大改善，节约烧料费用350万元，综合经济效益达500万元。至今，泰钢共有36项成果通过专家鉴定，22项成果获省部级科技进步奖，获国家专利17项，连年被评为莱芜市技术创新先进企业，2003年更是获得山东省第六届专利奖金奖，省专利工作先进企业。

　　明智——让管理更加科学

　　莱芜铁厂从废墟上崛起，这只是万里征程迈出的第一步。企业发展要想走得快、迈得稳，还必须在日常管理中使用好企业管理和科技进步这两个动力轮。而这两个轮之间又是相辅相成、密不可分的，关于这一点，王守东心里很是清楚。他自创业伊始，就把管理当作企业的命脉来抓，使管理真正成为企业发展永恒的主题，形成了“博采众长，融合提炼，搜索全球，为我所用”的管理思想和一套科学完善的管理体系。

　　管好、理顺，做到不怠人、不怠时、不怠料、不怠设备这一管理核心理念贯穿于泰钢的每个生产环节。

　　在用工制度方面，王守东采用借锤锻铁的方式，主要靠借鉴引进科学的管理经验，逐步建立起一支管理有素、高效运转的经营管理队伍和一套科学而又切合实际的管理制度。诸如招考合同制工人，实行考工晋级制度等，用人重能力，重实绩。现在全公司150名中层以上干部中，有67名工人，8名农民合同工。同时，王守东又十分注意人才的选拔和培养。一方面从全国各地引进人才27名，从大中专毕业生中选择35名;另一方面，积极自培人才，他们先后与清华、北京钢铁研究总院等几十所高等院校和科研单位达成长期协议，由这些单位培训铁厂技术骨干。1991年，又举办了校内职工中专班、山工大泰钢分部。9年来，铁厂用于职工教育的经费就达150多万元。现已有300余名职工获得大中专毕业证书，企业的各类专业技术人才已达500余人。

　　在降低成本方面，公司每年按照上年成本数额，下调2%计算下年的成本。如果一个分厂连续三个月达到了降低的数值，公司再根据情况下调一定的数值，“逼迫”分厂采取降低成本的措施。

　　在激励制度方面，要知道，职工的工作效率是降低成本的重要因素。为调动全厂员工的工作积极性，泰钢创新工资的分配方式，根据各分厂不同的性质，实行计件工资和计利工资两种不同的分配方式。各分厂也积极创新管理模式，炼钢厂围绕降低成本制定了符合工厂实际的每日每月的工艺、消耗进度计划，根据完成情况奖优罚劣。炼铁厂则在提高风温、降低焦比、减少碎铁、提升质量等方面建立起了相对完善的考核体系。明确了奖惩制度，职工们主动提高技能，节约成本的积极性也有了很大的提高。

　　管理出效益。管理层人员的素质，直接影响着整个企业的生产。而王守东的唯才是举，使干部们增加了危机感，加强了责任感，全厂上下形成了一个磐石一样坚强的整体，人人主动当参谋，争着挑重担。

　　有一位机修车间书记，是王守东的老搭档。该同志有水平也有能力，但爱喝酒，喝了酒就误事，工作只推不揽。王守东不徇私情，更不讲情面，坚决地撤换了他。经过一年多的下放锻炼和教育，这位干部精神重振。1987年被选拔为高炉车间副主任，不久又提升为主任。正是他领导的车间，1988年9月创出了月产出铁3000吨的历史最高纪录。

　　而在销售这一环节上，过去不管销售人员开拓市场的情况如何，都实行外出花费报销制度，但自实行按照销售收入提成以来，不仅大大提高了销售人员的待遇，还降低了成本25%以上。

　　一流的管理，超额的收益，并未让王守东停下其追求的脚步。他，注定是一个处处标新立异的人。在企业“情感式教化管理”过程中，他既研究企业管理学，也研究企业心理学，既研究美国、德国，也研究日本、新加坡;既研究“刚”派，也研究“柔”派，并结合铁厂实际，逐步摸索出了一套颇具泰钢特色的四项情感管理办法。

　　——无缺点管理：一种建立在自责自强基础上的自我约束管理。他们根据不同的岗位，从早晨起床到晚上休息，分别制订出了与各自工作相适应的全日生活工作“程序段”，教育每一个职工在每一个工作生活“程序段”的起始要自觉提醒自己一句：“要努力做到避免缺点。”结束时，自觉回头检查一下是否做到了无缺点。这样，每一个职工对自己每时每刻的言行都尽量做到自我监控，自我约束，最大限度地避免工作中出现失误。

　　——共利性管理：管理者和被管理者在管理实施过程中，讲清双方利益一致的道理，使双方从思想感情上共同坐到一条板凳上，然后平等协商解决问题。该管理的特点是把管理的着力点由强调对方的一面转变到强调统一的一面，避免管理中的“上有政策，下有对策”，让管理最大限度地发挥出效能。

　　——换位式管理：干群之间在工作中发生矛盾时，自觉互相调换一下方位，站到对方的位置上去替对方想一想，使矛盾尽量在相互理解的基础上及时得到疏通和解决，避免矛盾积累后形成感情横沟，发生内耗与磨擦。

　　——归谬式管理：对于犯了错误而坚持己见者，不搞“牛不喝水强按头”的强行压服，而是先假设对方的错误观点是正确的，然后设身处地地设想错误形成的主客观因素。这样，会使对方在对自己的错误和缺点自我猛省的基础上自觉主动去加以矫正。

　　由此，王守东在社会上一方面强调加强对职工的制度约束与管理，一方面又强调尊重职工的主人翁地位的两难境地中，找到了现实思想工作的有效“通道”。

　　仁政——让干群关系密切

　　改革开放为当代人提供了大量的施展才华的机遇和条件，但同时，伴之而来的一些污泥浊水也在毫无选择地冲击着每一个人的灵魂。此时，作为身处改革开放风口浪尖上的企业领导人，唯有坚持原则、严以律己，一切从党和人民的利益出发，时刻把群众装在心里，企业才有凝聚力，领导才有号召力，才能从根本上保证企业沿着正确的方向平稳地发展。而这一切，王守东都做到了。

　　“公生明，廉生威”。为了严肃党纪，整顿干部作风。王守东除了让广大干部始终坚持理论联系实际，密切联系群众，开展批评与自我批评的三大优良作风之外，还增加了一条干部参加劳动。而且在1995年夏天，王守东还在全厂中层以上干部中，进行了两个月的整风。方法如同1942年的延安整风运动，让大家充分学习文件、提高认识;同时还设上25个意见箱，欢迎员工批评与监督。王守东的这种将党的形象、干部的形象、党的群众路线、党的优良作风和改革开放的市场经济揉合在一起的做法，得到人们的高度评价。

　　身为泰钢的董事长、党委书记、总经理，但王守东更喜欢人们叫他“王书记”，这样好时刻提醒他，书记——“熟记”，就是要把职工的事儿都记在心里。出差在外，王守东最最惦记的就是生产，最关心的是职工。每次出差回来，他不是先回家，而是先到厂里，到每个岗位上转一圈，了解生产情况，与职工说上几句知心话，才往家里赶。多年来，职工群众到他家串门都成了习惯，而在王守东家里，几十个“马扎”和几把暖水瓶，已成为专备品，职工们有什么话都喜欢跟他说说。

　　职工是企业的主人，主人有了积极性，企业才有生命力。作为一名优秀的企业带头人，就须时时将自己扎根于群众之中，关心爱护他们，为他们谋福利。工资福利是职工最关心的问题，处理得好，能调动积极性，处理不好，将产生负效应。在工资奖金分配上，王守东坚持向一线工人倾斜。多年来，王守东和机关人员的奖金都一样，拿一线工人的70%。1993年，王守东放弃了盖办公楼计划，而是先盖了4幢职工宿舍楼，使职工住房人均达到20平方米，而他家7口人仍住着和普通干部一般大的房子。工人们过意不去，申请厂职代会作出决议，要给他盖一栋高标准住房，却被他拒绝了。

　　20年来，泰钢在由小变大，由弱到强的同时，也在不知不觉中创下了四个“没有”，即：没有群众闹事，没有群众上访，没有一封人民来信，没有一个下岗的。而作为一家大型企业，要能创下这样的纪录，绝非易事。

　　论兴业，王守东无疑是成功的;论治家，他却是失败的。他不是一个好父亲，因为他的失职，致使亲生女儿在13岁就永远告别了光明;他不是一个好儿子，因为他的敬业，失去了为母亲床前尽孝的最后一个机会。面对成功与失败，王守东道出了这样的自白：“我很苦，但我很欣慰。我有不幸，但是我很释然。因为我把自己的一切给了泰钢，献给莱芜人民，献给了伟大的祖国。泰钢成功了，泰钢壮大了，泰钢同样也给了我最大的安慰，这将激励着我继续开拓，不断前进，去创造泰钢更美好的未来。”