近年，某商品博览会结束时，一位参展商发出这样的感叹：“展会举办时间就三天，我们好像刚进入角色，就该撤展了，真是有一种意犹未尽的感觉”。的确，在许多展会中常常能听到类似的感叹，这似乎成了当前我国许多展会的通病，说到底大家都在不约而同地提出一个问题：企业究竟应该怎样参展才能心满意足?

　　一次展会，可能有成千个展位被安排在一个有限的空间里，每天有上万名参观者蜂拥而至。谁是你的目标客户?如何把对自己有意的看客吸引到自己的摊位前，又如何让更多的参观者最后达成合作意向下订单成为最终买家呢?

　　一 精心做好战略规划

　　据专业机构估算，一个城市中的前50强企业平均每年的参展次数在10次左右，而许多国际性企业，如微软每年在全球61个分支机构的参展次数高达5000场。企业每天接到的参展邀请不计其数，企业必须学会如何甄选出最适合自己企业的展会。目前，在我国还没有权威机构对展会进行评估排名，企业判断展会质量的方法主要是借助行业协会或者看是不是国家各部委主办的。然而，目前我国展会数量剧增，据商务部有关统计，到2004年展会数量已经超过3000个，主办商、承办商已是鱼目混珠，致使企业在众多展会发出的邀请中难分优劣;因此，市场营销经理们必须仔细考虑哪一个展会的主题和观众特点更合适自己的企业。

　　一项关于参展影响力的研究发现，在评价某一展会的机会时，客户即专业观众中的购买决策者、目标市场中拥有最高级别的参观者极其重要，其次才是展出位置和展览的展台服务，另外观众的数量和质量同等重要。对于如何把握参展机会获得最佳参展效果，微软的经验值得借鉴。

　　微软把展会活动纳入“企业市场活动管理”范围并实施年度规划，微软专门成立了一个机构负责展会活动管理即CMG“展会市场运营集团”，统筹安排以展会为主的微软全球性市场活动，其任务是“活动举办前期的机会价值科学测评与活动运营风险控制预测”，帮助各地分支企业“提高最终客户与合作伙伴的出席率”，也就是提高有效观众的参展率。由两位资深企业市场活动管理经理人领导的CMG，拥有的40位员工分属6个部门：活动创意、高科技运用、演讲稿/图例、活动项目管理、商业运作和合作意向。活动项目管理是最大的部门，其主要职责是项目管理、预选、物流计划、场地运营等。CMG每年要对已合作过的各类活动进行重新筛选并作5等评级，内容包括：规模、活动出席机构、组织服务管理水平、媒体出席率等，1级代表主办单位实力不足，5级则代表举办单位实力最强、其专业能力和性价比符合微软需求。同时将各类活动进行排名选择。一旦对活动的评分发表，所有在微软5级标准以外的活动，都不纳入微软活动合作伙伴范畴。

　　二 培养参展活动全程管理能力

　　根据德国展览行业协会的调查，参展商的五大参展目的是：开拓新客户，联络客户，展示形象和产品，直接签购买合同，老客户关系维护。

　　导致不良的参展业绩的根本原因有两个方面：一方面是绝大部分企业没有设置市场活动专职管理人员专门负责展会运营管理，不少参展商是新手，常常把参展目的和目标混为一谈，一味追求摊位的低价位，以为参展就是等于：通过与组展商讨价还价一番，定下一个摊位，设计布置一番，放上一些宣传资料，找几个人守摊，观众来了就发名片;即便想到要搞些活动吸引观众，大部分都以为就是弄些模特儿来走走，或者放大音响搞得热火朝天，或者让人围得水泄不通抢礼品，或者排着长队把装有资料的纸袋发放完，这就算达到吸引观众的参展效果了。

　　另一方面，好不容易决定参展，往往又是让一些工作不久、经验不足的年轻人负责展会运营。这些前期未参与调研和谈判决策的人员来担任参展计划的实施，欠缺对展位的选择、竞争对手的监察、展示活动安排、展台人员服务等方面的实战经验，很难进行参展组织协同，参展行为常常显得不够深思熟虑，对于高峰时期大量参观者来到展位前的情况无所适从，缺乏挽留有效观众的交流沟通技巧。等到回家一做总结，发现实际的参展效果与预期相去甚远。

　　其实参展成本对谁都重要，一些参展效果较差的企业常常抱怨主办商收取费用太高而服务水平太差。实际上一味强调低成本参展的同时，也是给自己增加了展会组织运营的难度，关键在于如何计算参展成本和是否认为这样的支付物有所值。例如，微软通过CMG对全年的展会实行总成本控制，并且对每次参展的成本进行预算，一般分为6类费用支出：35%为内部成本(包括服务人员的工资、差旅开销、食品及饮料等)、25%为场租费、15%为展具视听耗材和舞台灯光设备费、10%为展会管理和市场运作费(包括宣传广告、精美画册等)、10%为展品运费、5%为硬件技术支持费。如果我们的企业懂得如何计算成本、知道购买了哪些服务并且能够精算出这些服务价值多少，怎么会把注意力集中到消费服务产品前的砍价上去呢?

　　中国国际通讯展的日本展馆的一些经验颇值得借鉴：一是协同参展合作竞争专业观众，二是展会活动全程管理善始善终、井然有序。

　　所谓协同参展，就是通过一种有意识的展商间协同努力，把参展“蛋糕”做大，既吸引住了更多的观众，还给观众留下了十分清晰的展商信息。例如，2003年的日本馆里有松下、日立、三洋等国际知名企业，他们虽然都是竞争对手，但是大家明白一个“协同竞争”的道理，只有把有效观众吸引到日本馆内来并且让他们留下来，通过增加观众数量和延长逗留时间就意味着赢得了更多专业观众的机会。展出时，在三米的走道和展位之间的通道之间挤满了各类观众，展馆中始终只有一家参展商在展台上“做秀”——比如演唱、产品推介、与观众互动、发放礼品等等，真是“你方唱罢我方登场”，此起彼伏、连绵不断，观众们在一个展馆内从一个展位被吸引到另外一个展位，整个展馆内人流充足、热闹纷繁，观众乐此不疲。

　　据有关调查表明，专业观众参观那些曾经在展前寄发过邀请函的参展企业比参观其他公司的展位机会大4倍，可见展前做好宣传和邀请十分有效。“中国国际通讯展”期间的日本展馆各个展位留足了洽谈空间，布置新颖的展位和各类活动吸引了大量参观者的眼球，同时相当部分的参观者会事前收到邀请，定好需要参观的展位，这些参观者一到目标展位前，展台服务人员即热情招呼引入洽谈区域。

　　另外，在2004年的松下展位上，在撤展前上演了一幕观众看不到的“特殊演出”：包括展会模特儿在内的大约50个左右的展台服务人员被集中到展台内，舞台中央一位西服革履的日本主管在通过翻译演讲，他说：“各位辛苦了，今年的展会取得了巨大的成功。去年通过展会推出的xxx新产品销售一再创出新高，抢占了大部分市场份额，成为市场宠儿。相信通过这些天各位的努力，今年我们能够期待同样的参展效果。感谢各位的协助，今年参展没有出现偷窃、伤亡和大的失误，为此公司为每一位员工准备了一份礼品表示感谢，欢迎各位明年继续合作。”随后是掌声和分配礼品，几个打工的学生说，真没想到还有礼物，我们明年再来吧。可见这个展商对整个展会活动的管理过程十分有序，谁都能够体验到这位参展商的参展满意感，不仅能够进行现场参展总结，而且是由一个具有决策权的高管来做总结发言，对员工士气极具鼓动力，对产品推荐效果也具有权威性。