人本集团有限公司是位于温州的一家民营企业，公司的名称，直接来自于“以人为本”这个如今经常被人提到的成语。人本集团的由小到大、由弱到强，也直接得自于“以人为本”的经营理念。

　　在人本集团的前身——温州市轴承厂建厂之初，正值中国轴承市场疲软、低迷的时期。当时，集团现任总裁张童生和几位同事通过对中国轴承市场的调查发现，一方面我国在大量出口低质量、低价格的轴承,而另一方面却在大量地进口着我国无法生产的高精度轴承。

　　为什么我国只能生产低质、低价的轴承?是原料材质不好吗?不是。是加工设备不行吗?也不是。原料材、加工设备不行，可以用钱买到，技术人员水平不够，也可以从国外去请。关键问题出在质量标准和标准的执行上，人们习惯于容易做到的国家标准，质量始终无法上去。那么，是否可以跳出国家标准的习惯思路，按照替代进口的要求，制订出一套全新的轴承质量内控标准并予以贯彻呢?张童生和他的同事们想了，也做了。但他们的行为却不能得到人们的理解。

　　有的人说：“出发点是好的，但可行性却很差。”

　　也有人说：“连价值工程的要领都没有掌握，这样注定是要失败的。”

　　甚至还有人提出质疑：“你们懂不懂轴承?是不是疯了!”

　　一位在轴承圈里摸爬滚打了几十年的老专家被张童生聘请过来，而老专家却心情沉重地对张童生说：“我与轴承打了一辈子交道，我不忍心看到你们的轴承厂在我的指导下走向倒闭，况且这对我的声誉也有影响。……”这就是当时国内同行对他们的普遍评价和预测。

　　面对国内同行和老专家的忠告，张童生还是不愿改变自己的基本信念。他认为，轴承行业是中国的传统行业，同行之间没有技术秘密，轴承企业之间的竞争主要不应该在设备、技术、资金上，而是在员工素质上，谁把员工素质提上去，谁就能掌握主动权。为此，他提出了“建厂先建人”的办厂方针，以培养一支优秀的员工队伍来弥补企业其他硬件的不足。全国有成百上千家轴承制造企业，比设备、比经验，温州人本轴承有限公司(原温州市轴承厂)都没有任何优势，只有形成自己的核心竞争力，他们才能走在同行之前,才能与国际上的优秀企业进行比拼,而这一核心竞争力只能是在综合的人力资源(不是单一的技术人员)上的优势。于是，“以人为本”的发展战略自然而然地被提了出来。

　　一个企业如果长期坚持“以人为本”的理念进行管理，那么它的员工应该是最具有战斗力的,它的企业形象也最能够得到社会的认可,它的内部关系也一定最为和谐,它的发展也一定最具持久性。张童生和他的同事们就是在这种环境中选择了自己的企业经营理念和战略指导思想。当然,正确的理念是否一定能够贯彻到底尚有待时间的考验。可以看出，“以人为本”的道路是张童生们唯一可以选择的道路。因为，对当时张童生和他的合作者来说，除了自己的精明(企业家才能)、合作和勇气以外一无所长，资本、技术、行业经验、市场、人才都无法与同行竞争。

　　如何才能建立“以人为本”的理念并且能把这一理念贯彻下去，这是一个复杂的问题，张童生和他的同事们可谓煞费苦心。

　　他们意识到，在企业建立“以人为本”的理念必须从制度抓起，制度是理念得以贯彻并行之有效的保障。当时企业领导层形成了一种共识：用“法治代替人治，因为这样可以克服因个人意志、感情、思想的偏差而影响企业的发展，建立一系列合理、科学的标准，是企业长期、稳定、持续地发展的关键”。他们确定了“依法治厂”的办厂方针，形成了“标准老大、厂长老二”的企业内部氛围。

　　制度建立的方式能从根本上反映公司的核心理念。人本集团内部的各种标准采用员工制订、员工执行的民主管理方式，有效地保障了员工的合法权益，增强了企业的凝聚力和团队精神，激发了员工的积极性和创造性。人本集团公司内部设有一个由工会代表、管理者代表、股东代表三方组成的企业标准制定委员会，负责全公司标准的起草、制定。其标准无所不包，从生产管理到员工日常行为准则都制订了详细的条例，如食堂用餐不得倒剩饭剩菜、员工就寝按时熄灯、不得说脏话、不得对其他员工取外号等，宗宗小事都有明文规定。

　　为了确保标准的贯彻实施，人本集团设立了企业标准促进部，全权负责新标准的落实执行。每年4月和10月，“企标部”需对标准提出修改补充意见。在人本集团，标准面前人人平等，上至董事长下到普通员工，都一视同仁，领导没有任何特权可言，包括董事长也不例外。在企业里，张童生陪同的客人因在禁烟的办公区抽烟被罚款，因出差回厂未戴厂徽而被处罚。对高层领导被罚款的情况，员工们已不会有人感到惊讶。其他领导也是一样，如公司副董事长陈岩水曾因经手的外协毛坯件出了问题，致使停工待料，按规定一天需要罚款200元，结果陈岩水就被罚了900元。

　　公司的领导层意识到，企业建立“以人为本”的理念必须在企业内部构建一系列相关的共识，这些共识的基本内容将深深地根植入企业全体员工的内心之中，让它成为人们行为的规则、思考的信念和评估是非的价值标准。集团领导认为，严厉的制度、金钱的诱惑只能产生被动的积极性。一个成功的企业应该想方设法营造一个宽松、和谐、温馨的家庭式文化氛围，才能极大地调动员工的全部激情和聪明智慧。例如，自1996年开始，人本集团每年都要举行别开生面的“赠品拍卖会”。拍卖会上的礼品都是社会各界人士因工作和业务上的往来向集团领导及其有关人员馈赠的。拍卖礼品获得的收益交工会用于员工福利开支。只有估价50元以内的赠品才可以经申请留作纪念。“赠品拍卖会”的举办不但体现了“人本”领导的廉洁清政，反映出公司领导着眼于企业发展、不计个人私利、以身作则、乐于奉献的精神风范。更重要的是它体现了“人本”企业中的家庭气氛和家事共识。

　　人本集团领导们在公司内部倡导一个口号：“人本是一所学校，人本更是一个温暖的家”。说“人本”是一所学校，它是一所培养复合型人才的学校，在“人本”这个大熔炉里，一批批员工经过磨练、捶打和雕琢，渐渐成长为工作务实、思维敏锐、作风顽强、富有开拓进取精神的生产标兵、业务骨干、经营能手和管理行家;说“人本”是一个温暖的家，因为它十分强调它的特有的“家文化”，也正是这种独特的“家文化”极大地激发了六千余名“人本”人的激情、智慧和潜能，使“人本”在这样短的时间内创造了全国上千家同行所未能创造的奇迹。

　　公司领导层认为，在企业建立“以人为本”理念和发展战略的过程中需要一系列正确的生产经营判断决策和行为判断，只有在经济上的行为判断正确，获得了经济上的持续支持和成功喜悦的鼓励，它才能因事实结论的佐证，获得人们心目中持久的地位。张童生和他的同事们在这里充分展示了他们作为优秀企业家的才能，他们在重大决策上基本正确，又因具有完善细节的能力以及贯彻执行方法和力度，所以他们成功了——

　　十多年来，人本集团从一个名不见经传的单一的轴承生产小厂，发展到现在集轴承制造、机电物流和商业超市于一体的全国无区域性大型企业集团。轴承产业已形成11个轴承生产基地，拥有27家轴承制造企业，生产低噪音球轴承、调心球轴承、角接触轴承、圆锥滚子轴承和圆柱滚子轴承等大、中、小、微四大系列1000余个品种。企业先后通过了ISO9002、QS-9000/VDA6.1质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证，并跻身于“全国民营企业500强”、“中国机械工业企业核心竞争力100强企业”、“浙江省百强企业”之列。此外，它营造了一支真正能打硬仗的员工队伍，这成为人本集团真正的核心竞争力。在短短的几年时间里，人本集团进行了大步调的纵向联合和大规模的横向扩张，资本量已经达到十亿元级别，“子孙”企业成群，但是它却能源源不断地向那些企业输送优秀干部，这在普遍缺乏管理人才的民营企业中是罕见的。

　　案例评析

　　1.把“以人为本”提到战略地位是民营企业发展的一条捷径

　　人本集团发展的起始，只有区区400万元资本投入，而且张童生和他的同事在一开始对轴承产业并无任何经验、门路和其他值得一提的优势，他们只知道轴承产业在中国还很弱，很有发展潜力，于是就投入了。凭借这些条件，很难想象他们能在这个行业内站住脚跟，更难想象后来能成就像人本集团这样的企业。中国并不缺乏精明的民营企业家，但是能把“以人为本”作为自己企业的发展战略并扎实推进的却并不多。以钱为本、唯亲是用，是民营企家业普遍存在的思维惯性。民营企家业们如果能克服自己不良的思维惯性，坚持“以人为本”的发展战略，则是将自己的企业搞上去的一条捷径。

　　2.“以人为本”作为自已的发展战略便于构建企业持续发展的运行框架

　　对民营企业来说，持续发展必须依赖企业文化的合理构建，而企业文化的合理形态却正好是当前我国民营企业所难以把握的。我国的民营企业大多还处在原始积累阶段，现代产权制度尚未建立，大股东是董事会的主持者，经营负责人的权力也很难从大股东处获得明确的独立，整个企业尚处在一个向大股东直接负责的权力构架形态之中，企业的管理意志具有明确的向下垂直贯彻倾向。资本职权的影响容易造成“以钱为本”的文化理念，而“以钱为本”的企业文化是难以构建起企业持续发展运行框架的。人本集团不遗余力、自始至终地构筑企业“以人为本”的文化理念造就了它持续发展的业绩，这是值得民营企业家予以重视的。

　　3.坚持“以人为本”的发展战略需要作好一系列的前期准备工作

　　人本集团的成功经验告诉我们，坚持“以人为本”的发展战略需要做好一系列的前期准备工作，其中包括企业家自身素质的修养、心态的调整和制度上的创新等。张童生主张“标准老大、厂长老二”，他强调在制度面前人人平等，首先把自己的心态先调整了。所以，“以人为本”的发展战略就容易坚持。张童生和他的同事们进行了一系列的制度创新，促成了一个由工会代表、管理者代表、股东代表三方组成的企业标准制定委员会，负责全集团的标准的起草、制定;建立“赠品拍卖会”制度;建立公正的用人制度——通过公开、公平、公正的形式选拔和使用人才，各级管理人员按照理论测试、面试答辩、公司管理者评选和董事会审批等程序进行民主选举，这避免了直接任命的主观性和“任人唯亲”的现象。

　　4.主要股东和高级管理者的齐心协力是贯彻“以人为本”这一理念的基本保障

　　人本集团的主要股东和高级管理者在坚持“以人为本”的发展战略这一看法上持有相同的观点，他们都一致地认识到本企业需要构建的核心竞争力是什么，他们形成了高度的共识，这是贯彻“以人为本”这一理念的基本保障。

　　5.自上而下的强有力的执行文化是“以人为本”理念得以贯彻的支撑因素

　　人本集团执行文化的创立得益于集团领导者的自律。在企业初创时期，张童生为了把质量抓上去，几个月都睡在工厂里，为了企业资金的快速积累，股东们几年不分红利。人本集团就是这样,依赖于它的执行文化使“以人为本”理念这一本属于精神层面的东西浸透于制度层并在物质层面得到了充分且合理的反映。