国企改革中每当提及“社会资本并购国有企业”，人们往往理解为民营资本、外国资本对国企的兼并收购。改革实践中，国有大中型企业不仅有能力参与兄弟国企的改革，而且可能效率更高、公共福利更大。

　　偶然机缘造就“银川模式”雏形

　　历史事件的产生，往往起于一个偶然的机缘。

　　2003年夏，宁夏水务行业的老大哥单位银川市自来水总公司为了给银川市北郊的兴庆工业开发区建设供水设施，决定就近在城北郊区贺兰县境内寻找水源地。在和贺兰县政府接洽时，县领导试探性地提出了一个出人意料的设想--能不能请银川市自来水总公司将贺兰县自来水公司纳入麾下?

　　贺兰县自来水公司，2003年2月时的总资产751.23万元，净资产444.56万元，资产负债率59.18%;实际供水量3000吨/日，水费回收率仅50-60%，企业一年经营收入百万余元;企业多年亏损，县政府连年给予财政补贴。

　　这时，贺兰县自来水公司正因为“改制”而闹乱子。所谓“改制”，是由于贺兰县政府欠当地一家民营老板巨额债务，将贺兰县自来水公司顶账顶给了民营老板，但既没有转换职工身份，也没有制订必要的职工安置方案。该老板接手后采取了大幅裁员、降低工资的作法，结果造成了严重的劳资对抗，发生了持续不断的上访事件，职工情绪和企业生产经营都极不稳定。正值贺兰县政府深感头痛之际，银川市自来水总公司前来联系勘测水源地事宜，县政府顺势提出了“将贺兰县自来水公司移交银川市自来水总公司经营管理”(法律关系实为“承债式兼并”)的设想。

　　实际上，贺兰县政府自愿将尚有国有净资产的贺兰县自来水公司“赠送”给银川市自来水总公司，可谓另有隐衷。原来，随着贺兰县城镇经济的发展，特别是该县德胜工业区的开发，县域供水需求正在逐渐超过贺兰县自来水公司的供水能力，而利用国债资金建设的贺兰县第二水厂(供水能力4万吨/日，总投资2580万元)的地方自筹资金缺口达1060万元，无论是县财政、贺兰县自来水公司还是民营老板都无力筹集。

　　得此建议，原本是来洽谈水源地事宜的银川水司总经理张洪林，迅速召集班子进行研究，最后决定：先谈起来，具体情况具体对待。经过初步谈判，四条意见形成了双方合作的初步轮廓：银川市自来水总公司承债式兼并贺兰县自来水公司，接收全体职工并妥善安置，保障供水安全，保持纳税关系。

　　之后，银川市自来水总公司立即向市建设局汇报了有关情况。建设局认为，此事在国内尚无先例，但如果银川市自来水总公司有能力承担相应责任，并且在财务上可行，可以考虑。

　　经过大半年的谈判，2003年3月21日，银川市自来水总公司和贺兰县城市建设投资融资公司签定了《贺兰县自来水公司移交银川市自来水总公司经营管理协议书》，协议主要约定：

　　①贺兰县政府将贺兰县自来水公司所属的和供水业务相关的全部资产(含无形资产及土地)，无偿移交银川市自来水总公司所有、管理和使用，成为银川水司的子公司;②同时移交在建工程贺兰县第二水厂(一期工程)的资产，建设资金不足部分由银川市自来水总公司以借款形式帮助贺兰县自来水公司继续建设，银川市自来水总公司保障按时完成第二水厂一期工程，并保障在2个月内开始为贺兰县德胜工业园区供水;③银川市自来水总公司承担上述资产相应的全部债务(以审计报告为准)，全部资产须经清产核资、财务审计，银川市自来水总公司委托会计师事务所进行清查和确认;④银川市自来水总公司领导下的贺兰县自来水公司负责对贺兰县城的供水网络、设施进行管理、维护，确保水质符合国家标准，水价执行自治区物价部门核准的标准;⑤银川市自来水总公司接收贺兰县自来水公司的全体职工65人，将劳动关系转为银川市自来水总公司的正式职工，为职工补齐贺兰县自来水公司欠付的“三险一金”，另外再予以“两个确保”——确保全员上岗，确保收入不降低(根据效益有提高);等。

　　同日，在贺兰县举行了简洁的交接仪式。在银川市领导的鼓励下和众人的疑虑之中，银川市自来水总公司开始了对贺兰县自来水公司的整合发展。

　　1.给予恰当的管理支持

　　接管伊始，在贺兰县自来水公司原班子全部留任的基础上，银川市自来水总公司仅派出一名技术型管理干部，以银川市自来水总公司总经理助理的身份兼任贺兰县自来水公司经理(法定代表人)，另派一名财务人员，两人的工资和用车均由银川市自来水总公司负担。新任经理给贺兰县自来水公司带去了银川市自来水总公司的全套内部管理制度，甚至为贺兰县自来水公司直接制作好规章制度给予其使用，并利用自身的师资力量对职工开展培训，根本点就是一个--凡是银川市自来水总公司执行的管理标准，贺兰县自来水公司一律严格照办。此外，银川市自来水总公司开展运动会、知识竞赛等文体娱乐活动时，都要邀请贺兰县自来水公司职工参加;专门为贺兰县自来水公司职工配备统一的工装、徽章。银川市自来水总公司总经理张洪林认为，比加强管理更为重要的，是要通过把贺兰县自来水公司的职工置身于总公司的企业文化之中，增进对总公司职工的感情和对总公司的认同感，使职工在文化认同中自然地接受总公司的管理理念和管理制度。

　　2.给予充分的技术服务

　　从水质分析、安全管理、水质检测、加氯技术、设备安装与施工等多方面，银川市自来水总公司有计划地组织无偿支援，派出技术干部为贺兰县自来水公司职工手把手地传授技能，并为市民开通了24小时供水热线电话。对贺兰县自来水公司供水质量及服务水平如此迅速的改善，当地市民十分赞赏。

　　3.在经营问题上，抓住关键因素，迅速抓出成效

　　银川市自来水总公司帮助贺兰县自来水公司抓住、抓好了水费回收这个影响经营成果的关键问题。原来，银川市自来水总公司是国内水务行业少有的水费回收率几近100%的企业。贺兰县自来水公司利用资产划转银川水司这一重大变故，在实施工效挂钩政策的基础上，坚决执行总公司追讨水费的成熟办法，经过3个月的努力，一举将水费回收率从50-60%提高到接近100%!仅此一项，贺兰县自来水公司就实现了盈亏平衡。由于以往的欠水大户多是党政机关及其住宅小区，在僵持过程中，银川市自来水总公司的班子顶住了巨大的压力，但终于加以克服。

　　4.积极提供建设资金保证

　　在第二水厂工程建设资金上，银川市自来水总公司利用自身良好的资信状况，为贺兰县自来水公司的银行贷款提供担保，并斥资帮助铺设通往德胜工业园区的供水管线。

　　2003年5月，贺兰县自来水公司如期向工业区供水，兑现了银川市自来水总公司向贺兰县政府的承诺。工业区用水极大地提高了贺兰县自来水公司的实际供水量。2004年底，贺兰县自来水公司实现盈利30万元。

　　2004年底，贺兰县人大、政协视察移交后的贺兰县自来水公司。经过现场对产品质量、服务水平、职工工资等全面了解，深感贺兰县自来水公司面貌大变。“满意”、“没想到”成了代表和委员们表达意见时的常用词汇。

　　迅速的拷贝，少许的遗憾

　　银川市自来水总公司承债式兼并贺兰县自来水公司后三个月创造的“职工待遇一切不变，企业经营扭亏”的奇迹，迅速在全行业传播开来。2003年6月的一天，银川南郊30公里处的永宁县政府的领导专程上门拜访，希望比照贺兰县自来水公司的办法，如法拷贝。

　　和贺兰县自来水公司相同的是，永宁县自来水公司的实际供水量少(2000多吨/日)，收入少(120万元)，水费回收困难(80%左右)，职工人数多(56人)，年年需要财政补贴。和贺兰县水司不同的是：①由于工业经济欠发达，县域供水有效需求增长缓慢，在可预见的未来难有较大提高;②包袱更重，每年亏损70万元左右;③三年前建设水厂时欠账近400万元，亟待清偿而无力偿还。

　　由于有成功兼并贺兰县自来水公司的样板，银川市自来水总公司和市建设局很快同意了永宁县政府的请求。

　　同年7月，银川市自来水总公司和永宁县政府比照贺兰模式签署了《永宁县自来水公司移交银川市自来水总公司经营管理协议书》，永宁县建设局随即将永宁县自来水公司及水厂工程的有关资料移交给了银川水司。银川市自来水总公司派出一名总经理助理前往兼任经理，开始了正常运行。

　　由于时间过于仓促，兼并永宁县自来水公司的工作留下了少许不足：

　　一是未实施清产核资、财务审计，更无资产评估，造成一些应付项目不清，在债权人闻讯赶来索取债务时，造成了很大被动;二是有些建设、施工项目的资料不全，导致了资产入账的困难。此外，由于移交工作过于顺利等原因，日后在水费回收、协调永宁县政府停止批准新的自备水井等问题上，难度大于贺兰县及后来的灵武市。

　　但总体上，永宁县自来水公司移交银川市自来水总公司之后，在短短的半年之内，水费回收率从80%提高到95%以上，实现了收支平衡，内部管理、对外服务均有显著提升。

　　利用银川、贺兰、永宁三地毗邻的有利条件，银川市自来水总公司出资修建了连接三地供水管网之间的环线输水管网，形成了供水一体化网络。

　　“银川模式”的外延扩大

　　接踵而至的是灵武市政府。2003年7月，灵武市政府正式向银川市自来水总公司提出比照贺兰、永宁两自来水公司的条件接收灵武市自来水公司的意见。

　　灵武市和银川市隔黄河相望，是宁夏回族自治区政府2003年初划定的银川市代管市(县级)。灵武市自来水公司和贺兰、永宁两家自来水公司的相似之处是：水费回收率70%左右，亏损多年。相比之下，灵武市自来水公司的经营更加困难：①人员过多，职工超过百人，人均月工资仅500多元，相当部分职工没有岗位，只能下岗拿基本生活费，在岗职工难以安心工作;②无自有水源地，源水取自附近的大泉矿区，须交纳0.8元/吨的源水费，而自来水公司售水价格为1.6元/吨，实际收入不足以支持企业正常运营。

　　这一次，银川市自来水总公司面对的可是地方政府的一个大包袱。对于灵武市政府领导的热切期盼，银川市自来水总公司领导班子陷入左右为难。特别是，隔黄河相望的灵武市并不属于区域供水一体化的范畴。

　　在班子集体研究时，张洪林总经理认为，虽然严格来说灵武市自来水公司不属大银川地区供水一体化的范畴，但兼并该企业依然具有资本扩张、增大市场占有率的战略意义。从短期看，灵武市自来水公司确实是个比较沉重的财务负担，但衡量兼并灵武自来水公司是否可行的关键在于：能否通过新建水源地从根本上降低企业的运营成本。

　　本着这一思路，银川市自来水总公司迅速派员实地考察灵武市区周边的水源地。在市政府的帮助下，在距离市区不远处找到了合适的水源。后来，经过勘察、打井，银川市自来水总公司出资铺设了专用的输水管线，一举解决了灵武市自来水公司的源水问题。

　　2003年8月，银川市自来水总公司和灵武市政府签订正式协议，兼并灵武市自来水公司的一切待遇比照贺兰、永宁两自来水公司的条件执行。经过清产核资、财务审计，随即办理了接收手续。

　　鉴于灵武市自来水公司人员较多，经营更为困难，银川市自来水总公司派遣了两名得力干部前往接管，分别出任经理(法定代表人)和生产副经理。

　　加快水源地的勘察、建设，向灵武市自来水公司暂时无偿提供源水，极大降低了经营成本;以专项资金帮助加强和扩大“三产”经营，安排更多职工上岗。随着经营状况的改善，灵武市自来水公司2004年底为职工普调工资60元/人，并为全体职工补齐1995年以来欠缴的各项社保金，不足部分由银川市自来水总公司借款解决。

　　2005年初，新水源地的深井建成并开始投入使用，同年6月灵武市自来水公司实现了收支平衡。据测算，灵武市自来水公司2005年底可以形成盈利，并开始具备逐步偿还银川水司借款的能力。

　　到2005年6月，灵武市自来水公司的水费回收率也已几近100%，已不再需要总公司给予大的资金投入。和贺兰、永宁自来水公司一样，灵武市自来水公司的产品质量和服务水平全面提高，踏上了良性运行的发展轨道。职工、社会公众、地方政府均非常满意。

　　点评“银川模式”得失

　　剖析银川市自来水总公司承债式兼并贺兰、永宁、灵武三家自来水公司案例，作者认为，这一新型模式具有以下特征：

　　1.甘冒一定的财务风险，占领企业发展的战略制高点

　　在水资源日益短缺的今天，特别是以地下水为主要水源的中西部地区，积极控制源水已成为一项占领制高点的长远的公司战略。水源地是按照行政辖区划分势力范围的，当地自来水公司轻易不会容忍异地自来水公司染指。银川市自来水总公司甘愿冒一定的财务风险去接三家自来水公司，根本目的是为了抓住水源地，顺势占领当地包括供水在内的整个水务市场。

　　2.发挥综合资源优势，实现低成本急剧扩张

　　中心城市大水司凭借本地行业老大哥的地位和声誉，充分利用管理、技术和资金的比较优势，因企制宜整合资源，实现低成本甚至无成本的资产剧增和业务扩张。

　　许多县级小型自来水公司经营困难，这是由来已久的行业问题。由于我国国有资产管理体制“分级管理”的限制及其他原因，地方政府既不能也不愿将本县水司无偿赠予他人(包括异地国有企业)，但经营不善所导致的地方财政包袱早已沉重不堪。贺兰、永宁、灵武三地政府或迫于稳定需要，或迫于财政压力，迫切请求银川水司无偿受让异地国有公用资产;银川水司基于战略考虑，突破了体制限制，一再地做成了“尚无先例”的事情。

　　需要说明的是，在现有国有资产管理体制之下，银川市自来水总公司无偿受让三家自来水公司的行为应当理解为三地政府有条件地“赠与”国有资产的法律行为(即承债式兼并)，而不是国有资产的行政划转行为。银川水司通过付出一定的管理、技术和资金(借代约2000万元)支持，实现了本企业国有资产的低成本的迅速扩张。银川水司向三家自来水公司的借款，已转化为债权权益;使用自身资源对三家自来水公司所进行的无偿培训，虽然摊入本企业的经营成本，但同时也增加了本企业的长期股权投资所形成的权益。

　　3.利用首发效应，解决行业顽疾

　　通过提高三家自来水公司的水费回收率(几近100%)及建设运营新水厂以极大地增加经营收入，通过出资建设水源地并暂时无偿提供源水以极大地降低经营成本，这是银川市自来水总公司在短期内帮助三家困难自来水公司扭亏为盈的根本原因。其中，提高水费回收率对于改善经营成果可谓立竿见影。

　　这里需要我们深思的是：为什么三家自来水公司可望而不可及的事情，在银川市自来水总公司的帮助下就做成了呢?主要原因有二：一是银川市自来水总公司对收费业务工作人员严格的绩效考评制度，被全部拷贝到了各自来水公司，使得一线的收费人员有了巨大的压力和动力;更重要的，是充分发挥了“外来和尚好念经”的效应。银川市自来水总公司在三家自来水公司极其困难之际接受地方政府的请求以极为优厚的条件接收了地方的巨大包袱，地方政府因感激而在一定程度上愿意交纳水费;而各家自来水公司的出资人从当地政府转变为银川市自来水总公司，也具备了面向党政机关切实加强水费回收的条件，能够以市场规则解决欠费纠纷。一旦形成了在兼并之初的首发效应，就容易转变为心理惯性，持续执行。

　　从企业发展现状、社会公众评价、职工评价、政府评价等各个方面观察，银川市自来水总公司兼并贺兰、永宁、灵武三家自来水公司的工作都是成功的。但也存在着几点缺憾。

　　缺憾一：尚需补足国有资产产权变更的法律手续

　　兼并后，银川市自来水总公司实际控制了各家自来水公司，但一直没有履行产权变更的法律程序，因此各单位的财务也未纳入银川市自来水总公司的合并报表。银川市自来水总公司和各地方政府签订的资产移交经营管理的协议不能替代国家对企业产权的有关法律规定。

　　目前，银川市水务行业正在重组改制、组建水务集团，可以利用此契机完善法律手续。

　　缺憾二：需要加强财务控制

　　在半年之内兼并三家自来水公司，管理幅度因此有了较大增加。为了加强财务控制、提高资金资源的配置，需要强化财务结算中心制度或直接实行内部银行制度。

　　缺憾三：兼并永宁水司的进程稍感仓促，留下遗留问题

　　在永宁县政府的急促推动下，银川市自来水总公司未对永宁自来水公司进行必要的清产核资、财务审计，更没有进行资产评估，造成了负债项目不明、资产资料不全的后遗症，现在稍感被动，需要通过做工作切实解决。