如何设计一种绩效考核制度，既能使企业的中高层有效地工作，又使其个人追求的目标与企业的目标相一致，这对于很多企业来说都是一个棘手的问题。本文作者提出了一种新的考核方法——

　　一般来说，一种科学合理的报酬制度应该包括两个部分，其一是基本工资，这块收入主要是根据岗位的要求，用来满足员工的基本需求;其二是考核工资，也就是根据员工的工作状态和工作业绩给出的奖励工资，主要起奖励和政策导向作用。对于企业中高层管理者而言，考核工资主要体现在企业的利润上面，使得中高层管理者在关心销售收入的同时也极大限度地关心公司成本。

　　模拟利润制适用于那些责任成本较大的部门经理,例如公司采购部、销售部、工程及生产部门负责人，或者各分公司经理。

　　下面以采购部经理为例,说明模拟利润制的主要内容。某采购部经理一年责任成本约200万元，责任成本即采购经理负责控制的成本，一般包括其所花费的费用、签字入帐的费用、采购部下属员工工资、奖金、福利,差旅费等。企业去年收入额1000万元，企业全部成本900万元，年利润100万元。采购经理的工资由基本工资和考核工资组成，考核工资来源于模拟利润提成，使采购经理在追求自己薪酬最大的同时，实现企业的利润最大化。

　　具体公式表示如下：

　　其中， 调整系数为企业去年全部成本与采购经理去年责任成本的比率。作用是把采购经理责任成本放大至约等于企业全部成本，目的是提高采购经理对成本的关注程度。用公式可以表示为：

　　则采购经理的报酬= 基本工资+考核工资

　　这样一来，采购经理的报酬既与企业收入挂钩，又与其责任成本相关，他既会强烈关心企业收入，又会密切关注采购部门的成本。比如，部下坐出租车比坐公交车多花100元，该采购经理如批准坐出租车，那么他的收入将减少100×4.5×4%=18元。由此，他一定会认真控制成本。所以说，模拟利润法把个人与企业的利益很好地结合在一起，个人在努力为组织目标尽心尽责的同时，也会获得相应的回报。

　　一 模拟利润制的演化

　　1.模拟成本的演化

　　如前说述,模拟利润为企业模拟收入与模拟成本之差,其中模拟成本为部门经理责任成本与调整系数之乘积.如果给模拟成本做一简单变形可以写为:

　　其中,Ciw为部门经理各具体的责任成本,例如，C1为下属人员的工资，C2为下属人员的奖金，C3为部门日常的管理费用等，fi为各责任成本对应的调整系数，如C1的调整系数为f1，C2的调整系数为f2，C3的调整系数为f3等等。这里f1f2f3等要在基本的调整系数上下浮动.如果企业认为某项成本应该得到控制，可以有意识的将这项成本对应的调整系数上浮，从而引起该部门对该项费用的重视。反之，如果企业认为该项成本该部门控制得很好，可以有意识地下调对应的调整系数。从中我们可以看出,企业可以把组织目标有效地放入到部门的考核方案中，从而使部门在考虑部门利益的同时较好的兼顾到企业的目标，从而使企业政策起到了很好的导向作用。下面举个例子说明:

　　还是用上面的数据,基本调整系数为4.5,提成率为4%,如果公司认为该部门在下属人员工资、奖金、日常管理费用等方面控制得比较好或者这些费用在整个责任成本中占较小的比率，则可以设f1、f2、f3为3，而采购支出较多，且采购很容易出现拿回扣、出高价现象，则f4可定为5。同样，如果公司认为库存原材料过多，或者说可能因为原料质量问题导致产成品堆库现象严重，则f5可设定为5.5，根据以上数据，采购经理的报酬可写为：

　　可以看出，采购经理在管理本部门时，除了控制下属人员个数和费用外，更要注意采购原材料的质量和采购成本，因为这在更大程度上影响他的收入。

　　另外，调整系数也可以小于1。如果公司认为某项支出是为公司的战略服务的，是应该财务支出重点倾斜的，那么可以把某项调整系数设为小于1。例如，某公司市场部主要为公司的三种产品做市场推广活动，公司认为其中的两种产品甲乙有很好的知名度和美誉度，而另外一个丙却是刚刚研发的，要为公司的长远发展服务的，需要重点推广的。还是用上面的数据，基本调整率为4.5，提成率为4%，公司可以把老产品市场推广费的调整系数定为5，而新产品市场推广费的调整系数为0.8，根据以上数据，该公司市场部经的报酬可写为：

　　市场部经理在决定部门支出的时候，要做好模拟收入与模拟成本的平衡，一方面要保证产品甲乙的适当推广，一方面又要增加产品丙的市场推广活动，这样才可能使他自己的收入最大化。

　　2.模拟收入的演化

　　在模拟利润中，除了模拟成本可以演化外，模拟收入也同样可以演化。模拟收入可以写作：

　　其中，Miw 为各类产品的销售收入，Vi 为各类产品销售收入的调整系数。如果企业从战略出发，认为销售部应该着重销售第n类产品，而销售部从自身利益出发，认为第n类产品知名度不高，客户认同感不强，因此不愿意销售此类产品。则公司在制定销售部业绩考核制度时，可以有意识的上调Vn, 可以把Vn 设为1.5或者是更大的2，则销售部员工会从自身利益出发，会着重销售第n类产品，从而很好的贯彻了企业的目标和战略。下面举例说明：

　　如果公司认为产品甲和产品丙是成熟品牌，市场占有率和市场美誉度较高，而产品乙是公司刚开发的产品，市场知名度较低，但公司认为这个产品有很好的市场发展潜力，利润也比较高，是公司未来几年应大力发展的产品，则公司可规定V1w和V3为1，V2为1.5，这样，如果产品甲乙丙都销售500万元，则考核时，产品乙明显比其他两类产品多250万元销售收入，销售经理在布置销售工作时，就会将侧重点放在产品乙上，从而顺利地实现了企业产品的销售重点转移，保证了企业的可持续发展。

　　同样，调整系数也可以小于1。如果市场上某种产品供不应求，则可以把这种产品的调整系数调到1以下。因为这时候销售收入的增加跟销售员的努力关系不大，主要跟市场因素有关。同样举个例子，现在假设某个公司生产3种产品，产品甲、乙市场竞争非常激励，销售难度很大。产品丙则是供不应求，销售员只要坐在家里，订单就像雪花一样飞来。则公司可规定V1w和V2为2，V3为0.8，则销售部经理的报酬为：

　　这里需提醒的是，调整系数的放大或缩小应该是体现公司战略的，或体现市场形势的。只有把整个市场状况和公司的战略目标结合起来，制定公司的绩效考核制度才有意义。

　　二 提成率的确定

　　实行模拟利润制的员工，每个人的提成率必须年前确定，并给予通知。提成率的确定是用倒推法计算出来的。下面举个例子来说明提成率的确定：

　　假设某公司估计今年的利润比去年略为增长，大概为1000万元，而公司根据市场上竞争对手的工资情况和公司内部的工资水平，想给这个采购经理大概分配10万元，则可以告诉此采购人员的提成率为1%。它的数字来源于采购经理的个人收入与模拟利润的比值。

　　其实提成率还可以实行等级制，下面以销售经理为例说明：

　　则销售经理的考核工资收入为

　　这里，需指出的是为何要分成不同的提成率。如上面例子，公司预计通过销售经理的努力，完成1000万元的模拟利润是问题不大的;但要达成1300万元，则需要销售经理带领全体销售人员在市场上奋力拼杀，需要克服很多困难，如果没有超常的努力，是不可能完成的，故提成率要比1%高;如果模拟利润额超过1300万元，公司认为可能除了销售经理的努力外，市场因素起了一个很重要的促进作用，市场开始好转，故提成率要小于1%以体现市场的大趋势作用;如果模拟利润额超过1800万元的话，公司可认为市场因素明显起了重要作用，竞争者开始退出或发生重大问题，消费群体也越来越庞大，因此提成系数要自由协商，这样一方面可以为公司减少工资成本支出，相对平衡公司内部工资体系，另外一方面销售经理在高报酬工资的基础上也愿意协商，因为毕竟这种市场因素是个例外，他个人也无法预料。