进入21世纪，中国企业一起又一起的跨国并购举动，令世人为之侧目。但这些跨国并购往往遇到各种各样的挫折，那么，中国企业如何才能进行成功地跨国并购呢?

　　2005年8月2日，中国海洋石油有限公司宣布，中海油撤回其对优尼科公司的收购要约。中海油在宣布中表示，在目前情况下继续进行竞购已不能代表公司股东的最佳利益，中海油决定撤回其对优尼科的收购要约。虽然中海油的报价超出竞争对手雪佛龙公司约10亿美元，但是由于美国外国投资委员会的阻挠，中海油最终在重压之下决定退出并购。此前的7月20日，中国著名的家电业巨头海尔及其合作伙伴决定中止对美泰克的竞购。这两起并购引起了国内企业的广泛关注，并使中国企业倍受世人瞩目，但是并购的退出引发了中国企业对跨国并购的重新思考，为中国正在进行的如火如荼的跨国并购蒙上了一层阴影。其实，透视中国企业跨国并购，不难发现中国企业跨国并购之路并非一帆风顺，中国企业还需对跨国并购有一个清醒的认识。

　　一 中国企业跨国并购的动机

　　越来越多的中国企业希冀通过跨国并购实现企业做强做大的目的，那么，中国企业跨国并购的动机何在呢?本文认为主要有四个方面：

　　1.寻求自然资源

　　我国自然资源总量虽然丰富，但人均贫乏。以石油为例，无论储存总量还是按人均计算，中国都不属于富油国。中国虽已成为世界第五大产油国，但同时又是世界上仅次于美国和日本的第三大石油进口国。据权威部门估算，到2050年，中国将成为世界第一能耗大国。要维持国内经济稳定持续的增长，中国就必须通过参与国际生产分工，尽可能多地利用世界性资源，于是，中石化、中海油、中石油这三家中国石化行业巨头频频参与海外并购。除石油外，矿石也是我国企业跨国并购的另一主要自然资源。五矿、宝钢、首钢频繁的海外并购就表明了这一点。

　　2.谋求国际市场

　　目前，许多国家纷纷对来自中国的出口产品加征关税，或者以反倾销和环保为由限制进口中国产品，中国正成为世界各国反倾销调查的重要对象国。为应对这种情况，出口替代型海外并购成为许多中国企业跨国并购的重要动因。这些企业希望并购海外相关企业，使原来的出口商品实现本土化生产和销售，进而规避贸易壁垒，稳定扩大市场。国内竞争的加剧使一些行业的增长速度减缓，生产能力过剩，盈利机会减少，但这些行业的一些本土企业已经在低成本制造、产品市场定位、市场销售和服务等方面形成了独特的竞争优势，并在产品的出口过程中发现了富有吸引力的市场机会，开始实施海外并购以寻求更多的市场。我国企业的市场寻求型跨国并购主要集中在传统制造业，如家电业、机械制造业等，并购对象主要是国际上具有一定知名度的企业。2002年9月，TCL集团控股的TCL国际控股有限公司收购德国施奈德电气集团主要资产，金额约820万欧元。此次收购帮助TCL集团绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒，可以利用施耐德的品牌效应、遍布世界的销售渠道和强大的技术力量，有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。2003年11月3日，TCL国际控股公司与电子产品巨头汤姆逊公司共同宣布，双方将合并电视机生产及数码影像光盘(DVD)播放机制造业务，共同组建“TCL-汤姆逊”公司。缺乏知名品牌和营销网络是困扰中国彩电企业海外扩张的障碍之一，汤姆逊在品牌和营销方面拥有强大实力，在美国家喻户晓。根据协议，TCL与汤姆逊组建的合资公司将在亚洲及新兴市场主推“TCL”品牌，在欧洲市场以推广“Thomson”品牌为主，在北美市场主打“RCA”牌产品，并视不同的市场需求推广双方拥有的其它品牌。

　　3.获取核心技术

　　与20世纪七八十年代日本企业、90年代韩国企业的海外扩张动机不谋而合，中国企业海外并购获取技术的动机日益清晰。略有不同的是，日韩企业是在关税壁垒保护下成长起来的，它们在国内市场增长空间不足的情况下，才把触角伸向海外。中国企业是在中国加入世贸组织之后为应对国内市场的激烈竞争，期望从海外引进先进的技术。2001年9月，杭州华立集团设在美国的子公司美国华立通信集团公司在美国成功收购飞利浦半导体集团在温哥华和达拉斯的CDMA手机参考设计相关业务，获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权。这是一个以资本换技术的典型案例。2002年1月28日，上海电气集团成功收购日本秋山机械公司。这是国有资本第一次进入日本主流制造业企业实施兼并与收购，中方在收购中不仅取得了该公司在日本的营业权，同时吸收了其属下50名熟练的技术人员，接收了该公司的印刷机发明技术。通过收购，上海电气集团一举确立了其在国内单张纸胶印机领域的领先地位。2003年2月，京东方科技以3.8亿美元的价格收购韩国现代集团显示器株式会社TFT-LCD业务的资产，成为迄今为止我国最大的一宗高科技海外并购。

　　4.获得战略资产

　　我国企业目前的海外并购规模无法与国际大公司的并购行为相提并论，但也不难发现不少企业的海外并购带有战略资产寻求的动机。2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。并购后，IBM持有18.5%的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有45%左右的股份。根据双方达成的协议，联想还可在五年内使用IBM的品牌。并购完成之后，联想就将成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。联想支付的12.5亿美元有很大一部分是用于对无形资产的支付，联想认为，自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链。

　　二 跨国并购的中国式短板

　　中国企业在世界各地掀起跨国购并的热潮，然而并购结局的不尽如人意使一幕幕热闹的场景失色，并且给进行得如火如荼的海外并购设置了不小的障碍。中国企业在海外的一连串挫折已在一定程度上影响到中国企业的总体形象，有可能为今后中国企业的并购活动带来新的障碍。

　　关于并购的研究报告表明：大约有50%—70%的并购案例失败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”;要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。对于刚刚踏上国际化发展道路的中国企业而言，他们在进行海外并购的过程中存在着致命的短板。

　　1.战略冒进 操之过急

　　像联想收购IBM PC业务、TCL收购汤姆逊这种做法，表面上看是一种“一步到位”的模式，但会对企业的自身能力及并购的对象提出很高的要求，是一种高风险、高回报的选择。在目前中国企业的国际化能力及经验都不足的情况下，这种战略并不一定是最好的选择。即使中国企业有足够的资金购买行业中最优秀的企业，也不一定会实现1+1>2 的目标。

　　2.无奈的并购对象选择

　　从目前中国的跨国并购案例来看，由于受到自身资金实力的制约，大多数并购目标选择的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。中国企业在进行海外并购时，往往会更多地考虑如何强化其在中国市场的竞争，而忽视了被收购企业所在市场的竞争难度，这会使得所投资的海外企业难以扭亏并重获新生，其结果是国内业务有可能获得了新的成长机会，但海外业务的长期亏损还是会使中国公司背上沉重的负担。如因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产，而TCL集团收购的德国施奈德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。

　　3.并购后整合能力欠缺

　　并购成功只是一系列问题的开始。对并购企业来说，必须认真思考如下问题：如何利用所收购企业的资源强化其在国内市场中的地位?如何强化被收购企业在海外市场的竞争力并使之成为本企业的国际竞争力?如何将两个企业有效地整合起来形成1+1>2的协同效应?这些都涉及到并购后的整合问题，包括：建立共同的企业使命及企业文化;将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一或使之更加合理;合理配置人力资源;重新调整组织结构等问题。对被并购企业的整合需要有一个强有力的团队对整合的全过程进行管理。然而，目前中国企业这方面的思考和举措还有待加强。

　　三 中国企业跨国并购的运作策略

　　西方大部分企业, 是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比较而言, 目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮, 在目标企业的选择、并购的实施及并购整合方面都缺乏相应的经验。

　　1.谨慎选择目标企业

　　目标企业的选择体现了公司对自己经营战略的理解和把握，如果随意性太强，则不利员工和股东理解公司的战略定位和战略方向。对欲采用跨国并购加速推进国际化进程的中国企业来说，目标企业的选择至少应当遵循以下原则：

　　①战略互补原则。战略互补在于被并购企业能够弥补并购企业在战略上的某种劣势，比如华立通过并购飞利浦在美国的CDMA分部，率先成为中国完整掌握IT产业中核心技术的企业，打破了美国高通公司对CDMA技术解决方案的垄断。中国企业在跨国并购过程中，应当首先明晰自己的总体经营战略，分析自己在战略上的优劣势，在此基础上，通过跨国并购弥补企业的战略劣势，勾画企业的全球战略布局，推动企业实现跨越式发展。在这方面，经验丰富的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。例如，在通用汽车并购韩国大宇的过程中，从一开始便清楚地表明了自己的战略意图，并为实现其战略目标进行了精心的策划，结果是通用汽车用最合理的价格获得了大宇最核心的资产。

　　②业务相关原则。一些发达国家的跨国公司有时会采取跨国并购的方式进入一个新的产业领域，这是由于他们通常具有丰富的跨国经营的经验和管理多种业务的能力。由于中国企业这两方面的能力都不强，因此，中国企业的跨国并购应当专注于自己的主营业务，在与核心业务相关的领域开展并购方能确保并购的成功。轰动一时的德隆收购德国道尼尔飞机公司以破产而告终，主要原因就在于业务领域的不相干，不熟悉其中的运作。

　　③规模适宜性原则。企业实施并购过程中必然要考虑目标企业的现有规模，如果目标企业的规模太大，一方面会给企业带来过大的财务压力;另一方面并购之后的整合管理也存在较大困难。相反，目标企业的规模过小则难以满足本企业迅速发展的需要。因此，目标企业的选择在规模上应匹配本企业的现有能力和发展战略。联想并购IBM PC业务之所以不被业界看好，一个主要的原因就在于联想是以“小鱼吃大鱼”的方式来实现这次并购的。

　　④可融性原则。并购将给目标企业带来诸多变动，如人事变更、文化冲突、业务重组等。如果目标企业可融性强，善于合作，将有利于促进并购过程的顺利完成和并购后的管理;反之，如果目标企业管理层与员工对并购持不合作态度，则并购成功的可能性就比较小或难以实现预期的并购效果。尤其是对于高科技企业的并购，很可能导致掌握核心技术的人才流失，最终导致企业的并购战略无法实现。

　　事实上，并购的成本通常高于被收购资产本身的市场价值，即收购方必须付出一个溢价来获得目标资产。而溢价的制订又往往是基于收购方对未来所产生的协同效应的评断，这就要求收购企业在事前做大量的数据分析工作，包括战略上的评估和业务上的拟合。然而中国企业囿于本身的经验和能力，更多地是从一开始便被动地参与谈判，往往未能对所有可能的备选方案作全面分析，便匆匆投标，结果无论是对收购目标还是范围的确定都带有很大的随意性，这不能不说是由于盲目行事、急于锁定目标完成指标的结果。联想并购IBM PC便是如此，从一开始便定下了收购成功的基调，结果联想付出了17.5亿美元的高昂代价，还出让了18.9%的股份。这与明基收购西门子手机形成了鲜明对比。明基非但没付一分钱就得到了西门子手机事业部，还得到了西门子价值2.5亿欧元的“嫁妆”。按照双方的协议，自2005年10月1日开始，西门子手机事业部在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。另由西门子提供约计2.5亿欧元的现金与服务，投入未来手机核心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动。此外，西门子以5000万欧元购入明基股份从而持有明基2.5%股份而成为明基的策略股东。需要指出的是，并购之前IBM PC已经连续亏损了三年，而西门子手机事业部仅仅是2004年第三季度才开始亏损，之前它的经营状况一直良好。由此对比可见，中国企业跨国并购应当谨慎选择目标企业，在与目标企业的谈判中应当以我为主，该坚持的原则必须坚持，否则，一开始便定下基调，付出的必然是高昂的代价。

　　2.积极推动并购进程

　　选定了目标企业之后，企业就应当开始对目标企业进行尽责调查，了解目标企业的财务状况、经营状况、市场表现及客户资源等，然后与并购企业就细节问题进行深入谈判，直到取得并购的成功。对中国企业来说，并购的推进应当从以下方面开始：

　　①雇佣有处理国际业务经验的咨询公司、律师和顾问

　　中国企业跨国并购面临的最严峻的问题是缺乏国际经验，这使得并购的推进存在很大的障碍，但这并没有使中国企业放慢收购的步伐。现实情况是，许多的中国公司不惜血本雇用西方的咨询公司、律师和顾问。联想聘用的是麦肯锡和美国威嘉律师事务所。海尔在并购美泰克时，与美国风险投资公司Blackstone集团和Bain Capital公司合作。而中石油则聘用高盛公司、J·P·摩根公司、美国世达律师事务所，以及一组经验丰富的说客，助其得到优尼科。

　　利用具有丰富的跨国并购和处理国际业务经验的咨询公司、律师和顾问，有利于弥补中国企业国际化经验的不足，不失为一个明智之举，可以使中国企业跨国并购顺利进行。但是中国企业不应把一切都完全委托给律师事务所或者管理顾问公司去操作，而应该自始至终参与实施，从其它公司的经验中学习，向那些有成功收购经验的专家和管理人员广泛咨询，积累跨国并购的经验和国际化运作的经验。

　　②组建跨国并购团队

　　联想并购IBM PC曾受到美国外资委员会的阻挠，差点令并购破产，今后中国企业的跨国并购将会有更多此类情况发生。怎样才能最大限度的降低诸如此类的风险发生呢?

　　组建跨国并购团队是有效的方式。中国网通并购亚洲环球电讯就是如此。2002年11月，中国网通以8000万美元并购亚洲环球电讯。亚洲环球电讯的大股东是美国环球电讯，后者控制着亚洲环球电讯59%的股权。亚洲环球电讯在亚洲16个国家和地区的200多个大城市间建立起完整的海底光纤网络，如此规模在亚洲仅此一家。8000万美元对中国网通并不是一个大数字，但为了规避风险确保并购的成功，中国网通利用其在香港的分公司联合美国新桥投资和软银亚洲基建基金投资组成跨国并购团队，最终以8000万美元的低价购买了亚洲环球电讯19亿美元的网络设备和相关债务。实践证明，这次并购中跨国并购团队的组建对以后公司的破产重组和国际化运营模式的延续都起到了重要作用。

　　与国外尤其是所在国的基金投资公司结成联盟，会极大地提高跨国并购成功的几率。中海油如果能在并购尤尼科之初便以团队的形式参与并购，就可能会有不一样的结果。其实，通过组建跨国并购团队，不但有利于促进中国企业跨国并购的成功，而且由于联盟公司通常都拥有丰富的跨国并购经验，这还有利于并购后整合的顺利进行，并且从政治上，由他们做的海外并购就不会像中海油这样面临强大的政治障碍。

　　③选择有利的并购时机

　　选择有利的并购时机，可以使并购迅速达成，将并购的代价降至最低。2005年8月22日，中国石油天然气集团公司宣布，公司以41.8亿美元收购哈萨克斯坦石油公司(PK公司)，全部交易有望在今年10月完成。PK公司已经与中石油集团达成协议，不再接受其他的任何收购请求，如果违约，将支付1.25亿美元的赔偿费。中石油之所以能够成功并购PK公司，就是因为掌握了有利的并购时机。首先哈萨克斯坦目前急于突破由俄罗斯控制的石油出口渠道的限制。哈萨克斯坦目前的石油出口渠道大多由俄罗斯控制，这极大地削弱了该国的石油出口能力。而目前中石油与哈萨克国有石油天然气公司KazMunaiGaz正在共同兴建一条长达1000公里的管道，工程竣工后将把哈萨克斯坦境内的一些油田与中石油的输油管线网络连接起来。由中国公司并购PK公司则不但会极大地促进该管道工程的建设进度，而且并购将会推动哈萨克斯坦对中国和对东南亚其他国家的石油出口，降低哈萨克斯坦对由俄罗斯控制的石油出口渠道的依赖，这对提升该国的石油出口能力可是一个重大的突破。其次，哈萨克斯坦正在经历“哈萨克门”事件。美国法院一直在调查美国石油公司与哈萨克政府在石油交易方面的丑闻。今年，哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫的大名相继出现在了一系列调查之中。加之乌克兰、格鲁吉亚和吉尔吉斯斯坦的政局动荡处处都有美国政府的身影，哈萨克斯坦政府对外国势力、特别是美国干涉其内政的担心日益加剧。对于欲在今年12月大选中争取连任的纳扎尔巴耶夫，保持社会和政局的稳定格外重要。在这种情况下，哈萨克斯坦政府更愿意与中国企业打交道，有利的并购时机选择使得这次并购迅速达成。

　　当然，有利的并购时机选择不仅仅要考虑政治、经济方面的因素，还要考虑到当地人的生活习惯、消费习惯以及文化、社会等方面的周期性规律。只有这样，才能把握有利的并购时机。

　　3.加强并购后的整合管理

　　企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的。这要求中国企业在进行跨国并购时，应注意以下几点：一是必须为并购整合制定详细的整合计划。科尔尼公司的调查表明，在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。二是进行整体有效的管理和协调。三是选择好整合经理和工作团队。

　　研究表明，成功的并购整合是通过各种手段让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，任何一方争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。在这方面思科公司为我们做出了榜样。思科公司在并购中非常重视并购后两家企业的文化整合工作，从1993年公司收购第一家公司Crescendo后，思科开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。思科在收购这些企业后，实施无裁员政策。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科的并购战略主要考虑五方面：并购对象的公司远景、短期客户成功率、长期战略、并购对象文化与思科文化的兼容性，还有地域位置。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性以及推动双方文化的整合。

　　在很多并购案例中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突而耽误了整个项目进程，有时甚至会导致项目的彻底失败而没有任何回旋余地。