——一家民营企业的活力与陋习

　　STR公司是一家做化工类产品的企业，专做药品的中间体，也就是原料药，地处江浙沿海山区边缘的农村。企业的规模不算大，2003年的产值和销售额是7000多万元人民币，员工约150人。企业的前身是乡镇企业，2000年改制为民营，企业也从乡下搬到了县城。

　　“老大”与“老二”

　　“老大”是STR公司的“老二”对董事长的代称。

　　原来这两个人在搬进县城之前分别是两个企业的当家人。“老大”是做涂料的，“老二”是做化工原料的。两个人先前并不很熟。后来“老二”经营失败，欠了很多债，慕名找到“老大”要求合作，于是就有了后来的这家企业。“老大”开始很仗义，股份一人一半，自己当董事长，让“老二”当总经理。这样过了两年多，“老大”和“老二”商量，要引进一位相熟的原来在国有企业当经营副厂长的朋友，于是就有了这家企业中的“老三”。没多久，企业中的股份进行了调整，“老大”占67%，“老二”占22%，“老三”占15%。这样又过了一年，“老二”变成了副总经理，“老大”自己兼了总经理。

　　“老大”是一个经营方面的能人。据他说，1984年在他30岁的时候到当时的这家小厂当厂长，那时候一年的产值和销售额只有30万元。他跑到上海的一家油漆厂去学习，看到那家厂里有全套的换下来的旧设备，只花了二、三千块钱就把那些旧设备全买了回来。油漆厂的生意做起来了，他又去注册了一个好听、好看、好记又能引起好联想的商标。就这样，10多年后，他把这个小企业做成了油漆、涂料行业中的全国第五位，企业年产值和销售也做到了7000万元。

　　“老二”则显得像是个“书生”，他称自己适合搞技术，不适合搞协调。自己办厂的时候，一个人花了三个月的时间搞成功了一个新产品，当时国内只有一家企业能生产这种产品，而他做的比那家企业更好。但是缺乏资金，污染问题解决不了，加上自己对财务一窍不通，结果经营不善，负债累累。

　　公司目前的主导产品，都是“老二”研究出来的。有一次STR公司的销售人员到省内最大的药厂去推销产品，对方提到，他们有个相似的前景很好的产品正在进行中试，问STR公司愿不愿意接过去做。“老二”连夜赶到那个药厂，总算谈下来了。后来那家药厂又实地考察了四家厂，最后选定STR公司。他们派了四个技术人员常驻在STR公司，搞了几个月，投入了80多万元，但没有成功，撤走了。“老二”带领研发人员继续试验，最后搞成功了。“老二”在省内同行业中有些名气，和省内的很多专家是好朋友。

　　至此，可以对STR公司的这两个主要领导有了一个基本的了解——“老大”是经营能人，“老二”是技术天才，这两人的合作真是天造地设的一对最佳拍档。要是这个企业让“老二”来当家，那是非把这个企业做垮不可，因为他是“技术天才”，他会异想天开;要是“老大”没有“老二”这个最佳拍档，那在这个高技术领域里也很难形成自己的优势脱颖而出。

　　解读STR的管理特色

　　中国自改革开放以来，民企的发展可以说是如雨后春笋般让人惊叹。其中有些做大了，有些渐渐做不下去了，但常常会“野火烧不尽，春风吹又生”。

　　STR“老大”经营的油漆、涂料厂，曾经做到了年销售额7000万元，可是后来利润薄了，于是果断放弃，转向化工原料。而“老二”原先经营的化工原料厂也是这样，自己经营不善，就找能与自己互补的人合作，又迎来了“柳岸花明”。这说明民企有着它内在的生存发展的活力和动力。

　　STR公司2000年成立，当年销售额达到1000万元，2001年达到2000万元，2002年达到7000万元，2003年上半年因为“非典”受到了些影响，但全年仍做到了1亿元。仅仅只用了4年，销售额增长了十倍。

　　我们首先来看看STR的组织机构设置(见附图)。

　　在企业中，通常有一个奇怪而又普遍的现象：企业的组织机构图和实际情况总是有一些差别的。STR也是这样。从机构图来看，STR的8个部门中各有2个部门是副总经理分管的，而中间的4个部门是董事长兼总经理和两位副总经理共同管理的。而实际上，这张图所要表明的意思是董事长兼总经理直接管中间这四个部门。此外，分管销售的副总经理的位置也没有在这张机构图上反映。

　　从STR的组织机构设置和管理岗位设置来看，有下面几个特点。

　　第一个特点是适时而变。STR的组织机构设置是经常在变化的，例如GMP管理办公室，是企业为通过GMP认证临时引进了懂得GMP认证的人才新建起来的部门;又如技术部和质量部，实际上下面的人是合并在一起的;另外，供销公司也是根据形势的变化新成立的。相应地，管理岗位的设置也经常在变化，例如在“老三”的夫人进来之前，供销方面的负责人就是分管经营的副总经理，她进来之后就由一个管理岗位变成了两个管理岗位。

　　这种频繁的变动常常被看作是管理上不成熟、不规范的表现，但却正是民企活力的重要体现——它具有非常强的应变能力。

　　第二个特点是岗责分离。所谓“岗责分离”，是说岗位和责任是分离的、不完全一致的。有的岗位没有明确的岗位职责，职、权、责分离。例如，制造部长不管车间，跑到实验室去做实验了;再如，“老二”、技术部部长、质量部部长、制造部部长实际上现在聚在一起变成了一个无形的部门。

　　岗责分离当然也可以被看作是管理上的随意性，但是换一个角度来看，它促进了企业内部的人才流动，每个人在可能的情况下都往自己感兴趣的地方、往自己能体现价值的地方跑，从管理的角度看又恰好体现了人尽其才、避免了用人不当。

　　第三个特点是因人付酬。在STR公司，薪酬问题不是人力资源部或人事部按章办事的，本来也没有设这样的部门，薪酬都是老板说了算。对高层人员，越是与老板关系近的人一般定得比较低。一些人推测，老板是以为关系好的会不太在意薪酬。这可能是“老大”的一种“经营智慧”或管理手段，能够用感情来笼络的就用感情来笼络，用感情笼络不了的也就只能用金钱来收买。如果真是这样，捅破这层窗户纸是很让人心凉的。

　　然而从换一个角度来看，如果不是这样因人付酬，如果不是这样既能“待遇留人”又能“感情留人”还能“事业留人”，如果不是这样斤斤计较地节省人力成本，它的竞争力可能也就大打折扣。

　　STR公司的人力资源现状可以用三句话来概括。

　　第一句话是基层员工整体素质低。由于地处乡镇，又是福利企业，STR的基层员工中文盲多、小学毕业的多，不懂技术的多，残疾人多，由于行业和工作环境的关系，基本上都是男性工人。他们在这个企业工作只有一个目的，那就是挣钱吃饭。所以，他们的要求也很低，就是按月发工资。有的员工说，本地的很多民营企业都不能按时发工资，但是这里的老板讲义气，以前曾经一年没发工资也没人离开，因为他们相信年底肯定会发。所以STR公司的基层员工队伍是稳定的，但也存在不思进取，对自己没什么要求。

　　第二句话是中级技术人才唱主角。在各部门的负责人和车间主任中，除个别的以外，要么是化工类专业毕业的，要么是在这个行业中干过多年的。这也就是说，化工专业的人才在这个企业中是唱主角的，他们掌控着各个部门，收入也比较高。“老二”甚至说，“这个企业中只有技术人员没有管理人员”。但是这些人从专业领域中的学历、职称、资历、见识等方面来说都并不是特别出色，只能说是中等专业技术人才。这类人才很容易在同类型的企业中流动，从单个的人来看能够发挥的作用是很有限的，但是在STR公司他们聚集成一种“势力”，他们的作用就会得到放大。

　　第三句话是人力资源管理有特色。这种特色主要表现在三个方面。

　　一是“老大”亲自抓，而且他在这方面很有研究，所有的数字都能脱口而出;

　　二是听起来待遇还不错，例如员工的平均收入超过全省平均工资2万元，员工一日三餐都免费，中层干部年薪基本上都在8万元以上，等等;

　　三是有一些基本的制度，例如在收入方面，对三部分人分别对待：第一类是行政人员，他们主要拿工资，工资分十个级别，从800元到2800元，下面三个级别各相差l00元，中间三个级别各相差200元，上面四个级别各相差300元;第二类是非行政人员的中层以上的干部，对他们不考核考勤，只考核业绩;第三类是车间职工，以产量、质量等来考核。此外，年终还要拿出几十万元奖给有特殊贡献的人员。

　　当然，如果按照现代人力资源管理的要求，STR的人力资源管理水平还是很低的，在人员招聘、员工培训等方面没有任何章法。但是能够做到如上三个方面，也算是比较先进的了。

　　见证民企陋习

　　STR应该算是乡镇民营企业中一个成功的典型。当它把光彩的一面展示出来的时候，它让人惊叹;但是它也有与生俱来的天生的陋习。这种陋习是和它希望达到的目标背道而驰的。

　　STR的当家人有很多先进的观念和理念。例如，“老大”认为，“办企业，人的因素第一，好的产品第二，有这两个就行。”他还说：“办企业，要爱护员工，真心对待，员工才会爱企业。”他举了两个例子来说明这一点。一个例子是说，企业的一个主要的产品去年和前年的价格相比下降了十倍，怎么办?只能靠大家，“关键是创造员工的价值。看起来给他们三万五万十万八万，创造的价值是几十倍”;另一个例子是说，公司里曾经有过一次小火灾，工人都自发地救火，两分钟就把火扑灭了，不像当地的另一家农药厂，发生火灾时人都逃光了。他还认为：“企业管理要少惩罚、多批评”，“但末位一定要淘汰”;“我在本地诚信度很高，朋友很多，从来不骗人。钱多少、职位高低、企业好不好，都是另一回事，最重要的是为人诚信。土话说‘犁不到也会耙到’，所以我看人也会分析意向。”

　　“老大”在管理方面也有很多的新招。例如，在产品开发方面，他认为应该“以自己为主，寻找合作，主要找国外专利到期的好产品”;在用人方面，他认为“搞技术、搞经营的要稳定”，他还把能人分为三类人：“一类会小改小革，一类会经营，一类会管理。”他认为“管理出效益”，认为“能够用数字表示、能把成本数字降下来的就是会管理”。他介绍说，他们有个“工作协调单”，专门解决没有遇到过的、口头解决不了的、规定中也没有写到过的问题。遇到这样的问题，相关部门就要填写，请主管解决，主管解决不了逐级报上来。

　　一位来访的客人听了“老大”的这些话很激动，说：“这就是你的企业文化啊——企业无限关怀员工，员工无限热爱企业，这是解决了民营企业的根本问题啊!”

　　但是深入了解后可以发现，实际情况并非如此。

　　故事一：董事长办公室里的狗

　　董事长的办公室里养着一条狗。

　　那是一条很高大的狼狗，但样子却不凶。它有时候蜷伏在“老大”办公桌下，有时蜷伏在房间的角落里，走路的时候低着头，似乎对一切都不感兴趣。它是董事长办公室的成员，不管“老大”在不在，它都忠实地守候在董事长的办公室里。

　　“老大”为什么要在自己的办公室里养狗呢?

　　“老二”和“老三”都是1962年出生，都属虎。而“老大”是属羊的。办公室里的狗，是同“羊”和“虎”有密切联系的。

　　“老大”属羊，“老二”属虎。俗话说“羊入虎口”，按照迷信的说法，“虎”是“羊”的克星，是个极大的威胁。“老大”和“老二”长期生活在农村，对这一点是非常敏感的。这是“老大”的一块心病，所以把家里的一条大狼狗带进了公司，让它在自己的办公室“上班”，因为狗是保护羊的。“老二”人缘好，是“技术天才”，工作起来没日没夜非常投入，这是“老大”无法相比的。民营企业的“老大”一般都很难容忍企业中有第二个权威，于是“老大”就想到了“二虎相争”，引进了锋芒毕露的“老三”这头“虎”。所以“老三”和“老二”之间的明争暗斗是必然的，“老大”早就预见到这种结果，这样他就完全能够驾驭全局，他就能够成为真正的“领头羊”。

　　迷信是中国传统文化的重要组成部分。可以说只要是在中国的文化环境中受过熏陶的人，多少都有一点儿迷信。民营企业家开始创业的时候很少迷信，因为那个时候如果疑神疑鬼，那就什么也别干了，他们要改变命运，就不会去相信“命运的安排”，这个时候他们是“破除迷信的人”。但是他们很多人生活在农村的文化环境中，他们不可能不受到迷信的影响。当他们事业做大了、风险增加了、遇到难题更多了的时候，他们对自己的信心和自己的能力就可能产生动摇，这时候迷信就抬头了。

　　故事二：董事长母亲的追悼会

　　笔者有一次去STR公司，正赶上董事长的老母亲去世。这一天是8月28日，是个吉祥的日子，所以上午就要举行追悼会。“老二”说公司里的人除了留下两个值班的都要去，已经联系了7部公交车。出于礼节，我们提出也去参加，“老二”说，按这里的规矩，每人要送300元钱。

　　县里的火葬场离得不远，远远地就看到大车小车往那里奔。进去一看，地方不大，里里外外到处是人。整个上午就在乱哄哄的各种仪式中过去了。

　　在火葬场看到过“老三”，但是他好像故意回避大家，假装没看见。询问之后得知“老三”夫妇已经离开公司了，是两个女人——“老大”的夫人和“老三”的夫人在公司里大吵了一场以后离开的。

　　董事长的母亲去世了，全公司的人都跟着折腾，还每个人送了300元钱。但不是董事长下令这样做的。这是企业的文化使然，是一种习惯使然。尽管“老三”已经离开了公司，但他还是不能不来，这是一个潜规则。

　　故事三：第二道铁门里的秘密

　　STR的厂区格局是很有特色的，大门进去约20米还有一道铁门，里面是生产区。两道铁门之间是行政区。行政区的人很少到里面去，大概是里面的环境比较差，平时外边来的人也只是在行政区内活动。

　　但是没想到，在开一线工人座谈会的时候，工人们反映的情况比想象的要恶劣得多。车间里面虽然有排风扇，但还是像蒸笼一样，屋顶低，中间是一口大的反应锅，有140度。车间里面地方小，车间外也没有稍稍坐一下的地方。他们希望大热天公司里能送些冷饮、绿豆汤给他们。

　　工人接触的都是腐蚀性强的原料，碰到皮肤皮肤就要起泡、腐烂，碰到衣服衣服上就是一个个洞。戴手套也没用。汗出得多了更容易受伤。医药费都无法报。有些工人当场撩起袖子、上衣和裤管给笔者看，都是伤痕累累。那口大反应锅蒸发出大量的热量和热气，但他们对蒸发出来的热气有没有毒不知道。工作服是发的，但根本起不到安全保护的作用。

　　工人们每天工作12个小时，日班早上8点到晚上8点，夜班晚上8点到早上8点;节假日不休息，特殊岗位没津贴。如果家里有事只能事先找其他班头的人换班。没活干的时候放假，每月发260元。

　　实际上这在当地是很普遍的情况。除了现场的污染，还有排污的问题。一位车间主任对笔者说，这一带工厂排污都还做不到标准，要解决这个问题，还需要很长的时间。

　　这就是真实的STR，一个典型的乡镇民营企业。