——隐形冠军对我国中小企业的启示

　　著名的管理大师赫尔曼·西蒙在《隐形冠军：谁是最优秀的公司》首次提出“隐形冠军”这个名词，它指的是在国内或世界市场上占据了绝大部分份额，有些甚至到了70～90%，但是社会知名度却很低的中小企业。比如Korber/Hauni是全球香烟机器的主要生产厂商，该公司生产的高速卷烟机占有全球市场90%左右的份额，全球过滤嘴香烟的生产都是应用了该公司发明的技术;Brita公司是全球净水器市场的发明厂家，目前，该公司拥有全球净水器85%的市场份额。虽然这些企业在业内首屈一指，但很少有人能够说出他们的名字。

　　隐形冠军的特点与成功原因

　　从定义来看，“隐形冠军”的标准有三点：首先，公司拥有其产品的国际市场份额第一或第二的位置，如果市场份额情况不清楚时，就其主要竞争对手来说，也应该处于市场领先地位;其次，符合中小企业的规模;最后，一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。

　　一般来说，在当代经济生活中只有资源丰富、实力强劲的大型企业才可能在市场上处于领头羊地位，因为大公司有雄厚的资金来进行研发，从而领导技术潮流，并通过提高产量来降低产品成本。而中小企业如何能够做到这一点呢?

　　市场 尽管隐形冠军的公司规模相对较小，但市场份额有20～70%。并且他们都积极主动开拓国际市场。高度专业化是隐形冠军们的重要特点。他们选择的市场都是高度细分的。这些公司专注于开发某一缝隙市场，并且投入全部资源以取得该市场上的霸主地位。多元化战略是他们极力要避免的，并且绝大多数公司都能抵制这种诱惑。首创布郎塔水过滤器的海因茨·汉克默如是说：“我们的竞争对手之一，莱夫赫特公司生产一千多种产品，其中之一就是水过滤器。它可不是我们的对手，因为我们只生产水过滤器。在美国，最大的咖啡产品生产厂家Mr.Coffee企图击败我们，不过失败了。那些生产许多不同产品的家伙对我们来说形不成威胁，因为我们把精力都集中在生产一种产品上。”

　　客户 隐形冠军公司与它们的客户之间保持着一种相互依存的密切关系。由于依靠高度细分市场，他们往往又不得不在很大程度上依靠少数的客户赖以生存，然而这些客户又会发现它们所需的产品是其它公司很难替代的产品。这种局面要求供需双方形成一种在互相信任、互相尊重的基础上所建立的长远业务关系。在双赢的基础上，与客户建立长期供需关系，隐形冠军们可以收集客户对产品的反馈意见。通过这些反馈意见，可以及时改进公司的产品和服务，同时可以针对客户需要推出新的产品和服务。其次，可以减少交易成本。建立长远的业务关系可以降低交易的不确定性，减少大量的交易次数来降低公司的交易成本。同时，隐形冠军们提供的产品和服务的质量很高，客户很难找到替代厂商。由于他们不仅重视可靠性、交货的及时性，而且还不断推出新的解决方案来满足客户不断变化的需要。

　　创新 绝大多数隐形冠军都强调创新。对他们来说，创新是一项中心工作。几乎所有的隐形冠军公司之所以能取得世界市场的领先地位，就是因为它们在所属的市场领域中，技术上或者商业操作模式上有关键性的创新。事实上，有些市场就是这些隐形冠军公司创造出来的。当部分公司只是对已有产品进行改进时，隐形冠军公司的创新不再只是局限于对产品的改进上，它们往往把主要精力放在内部和外界因素的创新上，全面深刻地理解客户的业务和所遇到的问题。他们没有简单地作一点改进就罢手，而是推出全新的产品。许多隐形冠军是通过创新，开拓了新的市场。布朗塔公司水过滤器的市场，在产品尚未问世前就根本不存在。费希尔沃克发明的膨胀螺栓也是如此。但是隐形冠军公司不是一味追求技术，他们把技术与市场结合。大公司要么认为自己是市场驱动型，要么认为自己是技术驱动型，非此即彼。相比之下，2/3隐形冠军公司认为市场和技术同等重要，而只有19%的德国大公司认为市场和技术同样重要。通过让懂技术的工程师与客户进行直接的接触，使得能更深刻地理解客户的需要，确保技术与应用这两方面不至于脱节。

　　人力资源 隐形冠军也高度重视他们的人力资本。他们主动帮助员工提高技能和保持队伍的稳定性。同时，员工也希望能够在公司里，得到良好的个人发展。大多数隐形冠军公司认为维持和发展公司竞争力中员工是重要一环。正因为如此，他们为所有的员工提供舒适的工作环境，目的是为了促进相互信任和鼓励管理层与员工的沟通。而且，绝大多数隐形冠军特别强调不断的培训是发展管理层和员工技术和经验的重要手段。相互信任和公开的沟通渠道补充培训，增强组织在创新方面的学习能力。从长远看，人力资源是隐形冠军竞争优势的基本来源。

　　我国隐形冠军的不足

　　随着我国经济的发展，国内特别是江浙、广东地区出现了类似的隐形冠军。中国最大的扬声器零配件生产商天乐集团，国内产品覆盖率达到80%，年销售额超过5亿元人民币;比亚迪电池拥有占全球72%的手机电池市场;中山圣雅伦生产指甲钳，不仅牢牢占据国内高端市场份额，更远销160多个国家和地区，年销售额达到1.6亿。今年5月，圣雅伦更被评为“十大行业隐形冠军”。

　　但是与国外的隐形冠军相比，我国中小企业要成长为隐形冠军存在着很大的困难。

　　多元化扩张 我国中小企业只要有了一定的发展，多元化战略便成为相当普遍的现象。国外的隐形冠军把多元化看作是禁区，认为从事任何与主营业务无关的活动只会分散公司的精力，并且能够抵御多元化的诱惑。与此形成鲜明对比的是，我国的许多已经是国内隐形冠军的公司也还是经受不住多元化的诱惑。以生产大型活动看台的大丰集团为例，其国内市场份额已经达到95%，机械舞台、公共座椅的国内市场占有率也遥遥领先。大丰还是选择了多元化道路，进入房地产业，并将其作为企业支柱产业。生产扬声器配件的天乐集团也开始与其他厂商合资生产液晶显示器和汽车DVD。而生产空调制冷件的三花集团更是步入信息光电和房地产业。

　　世界级隐形冠军市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度发展，而不是广度。注重产品深度而不是广度是隐形冠军公司成功的基础。只有抵御多元化的诱惑，保持自己的焦点产品，我国的中小企业才能成为真正的隐形冠军，已经成为隐形冠军的公司才能保持领先地位，否则很可能管理和技术都跟不上而导致失败。

　　技术水平低 我国中小企业的产品还主要集中在中低端。国际上一般认为，技术开发资金占销售额1%的企业难以生存，占2%的可以维持，占5%的才有竞争力。而我国很多中小企业根本没有开发经费，有开发经费的也往往不足其销售额的1%，自我积累能力很弱。国外所有隐形冠军公司的每百名雇员的发明专利件数都超过10件。费希尔公司(Fischerwerke)每百名雇员的发明专利件数令人不可思议地高达234件，其他许多公司的专利件数也是不同寻常地高。当今技术创新是推动经济发展的动力之源，也是形成企业核心能力的重要法宝。中小企业要保持长久的生命力、增强竞争实力，只有不断进行技术创新。

　　产品服务不够 绝大多数隐形冠军公司都是地地道道的全球竞争能手。最显著的是它们已在所有的目标市场的国家，通过它们的分公司与客户建立了直接的业务关系。在西蒙教授调查的39家“隐形冠军”中，它们在众多目标市场中均有很强的势力。这些企业总共拥有354家海外销售以及服务或生产型公司(其中不包括代理商、进口商或其他形式的公司代表机构)。平均起来，每家企业的海外子公司数为9.6家。而我国的中小企业也许国内还有子公司，极少有国外子公司，还是采用传统的代理商的渠道模式，因此无法及时地得到顾客的反馈意见。世界收割机龙头企业克拉斯公司不仅有分销商，也有自己的零售店。其目的在于锻炼员工的营销技巧，同时亲身了解市场。克拉斯公司的销售总监认为它为公司提供了无法从第三方零售商处获得的信息。

　　隐形冠军给中小企业指明了一条不同的道路，不必一味追求企业规模的大型化、集中化，成为“大而全”的低效益企业。