2002年，神龙公司下属的襄樊工厂开始尝试一种班组管理的新方法—“UEP管理模式”，它是从法国PSA集团引进的一种新的生产组织形式。通过几年的实践，我们感觉推行UEP不仅仅是引进了一种新的管理方法，而且对我们企业中传统的思想、观念、习惯产生了一场深刻的革命。

　　UEP是法文“基本生产单元”的缩写。UEP是由一人负责的班组，它具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。建立UEP的目的是：

　　● 提高工作效率，充分发挥和利用每一个人的潜能来进行每个方面的改善。

　　● 使每个人都充分了解其所从事工作的最终目的、所在班组的共同任务和每个人为实现这些共同的目标所需要承担的责任。

　　● 通过增强个人和集体的能力来更好地完成任务。

　　● 随时而且一致地传达企业的工作重点。

　　UEP的特点是：

　　第一，从组织结构上。它把班组进行组织机构重建，按照一定的标准重新进行班组的设置。它的基本要求是，UEP规定内部只有一个领导：RU(单元负责人)，他要和班组在同一时间工作。UEP要覆盖一个从事同样的生产活动的区域，以设备或地点来划分，“进入”和“产出”的产品非常明确。班组保持一个适当的规模。在班组调整的同时，还要考虑企业业务流程的再造，管理层次的减少等问题。

　　第二，在工作任务上。在传统的班组管理中，班组的任务主要就是完成规定的生产任务，班组的其他工作，如改善活动，思想政治工作，团队建设等都是围绕生产任务来进行的。而UEP的规定任务有三条：1.在保证质量、成本、交货期的情况下，完成预定的生产任务。2.实施持续改进。3.提高企业的凝聚力。在这里，它把“持续改进”和“提高企业凝聚力”放到了与完成工作任务同等重要的地位，作为班组必须完成的任务之一。

　　第三，在评价标准上。UEP把班组的发展分为五个阶段，每个阶段都有不同的标准，侧重不同的主题，使班组管理成为一个循序渐进，不断发展、提高的过程(详见表1)。

　　第四，在管理工具和方法上。传统的班组在具体的工作实践中，对随机出现的各种问题的处理，几乎完全靠班组长个人的直觉来把握，由于班组长的知识结构、经验阅历，脾气性格等基本素质高低不同，管理方法、处理问题方式和最终效果会有很大的差异。而UEP 把现场好的管理经验总结出来，上升到理论高度，形成一套高效的、标准化的工具、方法体系。

　　通过推行“UEP管理模式”，我们受益匪浅：

　　首先，形成了完整的改善体系，持续改善的观念深入人心，逐步养成了习惯。从UEP的任务方面看，除了完成工作任务之外，其余的二条分别是：“持续改善”和“提高凝聚力”。而在实际的UEP实施过程中，改善活动始终被放在了核心的位置，并形成了一个闭环的体系。这样一个系统在保证班组不断进步的同时，也培养了员工的改善意识。在不断的持续改善工作中，员工充分发挥自己的聪明才智，提高了自己的能力和技能;通过让他们参加共同改进小组和制定个人改善项目计划;让工人参与班组的“5S”的评价和改善计划的制定等。使员工发现问题和解决问题的能力大大加强，并且逐步养成了一种不断追求完美，改善无止境的良好工作习惯。

　　其次，形成了良好的团队工作精神。UEP的管理方法中特别强调“自主管理”，注重“团队精神”的形成和员工协调能力的培养。它要求现场的RU(班组长)担负起组织、协调各个辅助、服务部门为生产服务的任务。各辅助、服务部门，不必等待上级指令，而是自主地围绕生产现场，各负其责地迅速解决各种问题。通过组织的扁平化、管理重心的下移，建立规范的合作关系和采用有效的管理工具(如共同改进协议、模块会等)，使生产现场的班组和相关服务部门密切接触、紧密联系，淡化部门职责和分工界限。围绕改善项目清单，成立针对不同的课题“共同改进小组”，并把工人的参与率作为UEP考核升级的重要指标等等。它把许多问题解决在班组的基层，这不仅缩短了管理流程，减少信息传递的时间，降低了管理成本，还形成了人人都主动承担责任的团队工作精神，改善了人与人之间的关系，有利于宽松、和谐的工作氛围的形成。

　　第三，提高了员工的工作热情和企业凝聚力。UEP特别注重员工个人的提高和发展。UEP通过规范的多技能管理，制定出每个员工的职业生涯发展计划;通过定期的改进谈话，员工和班长共同总结前一阶段工作，制定下一阶段改进目标等手段，注意工人的潜能发挥和职业生涯的管理;使尽可能多的人参与到管理工作中来，不再把一线的生产工人当成“只会干活的机器”，使工人有自我实现的成就感;同时，UEP还特别注意环境的改善，对班组的场地、桌椅等设施和班组目视管理板有规范化的统一标准，在可能的情况下，力求作到舒适，优美、环保，这样既改善了企业形象，又使工人感到家庭般的温馨和关怀。这些人性化的管理措施，调动了工人的工作热情和工作主动性，使企业的凝聚力大大加强了。

　　第四，班组管理标准化，班组长管理素质整体提高。如前所述，UEP经过优化和整合，形成一套高效的、标准化的生产现场管理模式。它主要包括:

　　“RU(班组长)工作日模式”。它把RU每天必须进行的交接班、现场巡视、工作例会等内容，通过优化设计，以文件的形式把工作事项、开始和结束时间、巡视路线等确定下来，形成固定的标准。在每天的工作中，把运行的结果记录下来，避免了班组长因各种外来因素干扰造成工作的疏漏，或日常工作中不良习惯造成的忙乱无序和主观随意性;

　　团队工作法。UEP为团队工作提供了有效的方法和工具，如例会制度，共同改进计划，共同改进协议，改进谈话等等，在UEP和个人、UEP成员、UEP与合作伙伴之间建立了规范化的直接交流沟通的渠道，有利于建立良好的合作关系。

　　规范的激励机制。在UEP的工具中，提供了许多标准化的激励员工的方法，如改进谈话、个人项目、合理化建议、结合工人职业生涯发展的技能管理等等，从多方面调动员工的积极性，而这些方法手段不是UEP管理工作中可有可无的，而是必须做到的，因此就形成了一个比较规范，标准化的激励机制。

　　标准化的改善工作程序。过去我们的改善工作的主要形式是合理化建议活动，它以自发的、无组织的个人行为为主。由于种种原因，它存在着虚、空、假的现象。而UEP把这种近乎无序的改善活动规范化，形成在改善计划指导下的个人改进项目、共进小组、共同改进协议三个层次相结合的现场改善体系，形成了有计划、有目标、高效率的改善工作氛围。