泸天化(集团)有限责任公司(以下简称泸天化)的自主性渐进改革通过“内部机制市场化”的运作，逐步实现企业资产资源的优化配置;通过不断调整公司的管理模式，推进企业治理结构变革，不断提高企业的运作效率;通过推行“员工持股计划”，实现国有资本的有序退出和员工“国有”身份向“非国有”身份的转换，从而实现企业辅业投资主体多元化的公司制改造。其主要做法是：

　　一 系统设计，分段推进

　　要实现改革目标，必须结合实际循序渐进，通过系统性设计，阶段性推进，逐步深入。

　　1.改革目标的阶段性推进

　　企业改革的总体目标是宏观的，往往需要实施多个阶段性的目标才能最终实现。而阶段目标与总体目标互为因果，前一阶段是后一阶段的基础和前提，后一阶段是前一阶段的深化和提高。

　　2.分配制度的阶段性改革

　　泸天化于1991年全面实施了“以岗定薪，薪随岗变”的岗位技能工资制，分配制度向生产一线、营销、技术、苦、脏、累、险岗位倾斜，合理拉开分配差距。随着公司市场化运作和各项改革的推进，1995年开始实行“联产计酬”的分配模式，1999年又实施经营业绩与单位分配水平挂钩的绩效考核分配制度，分配进一步向管理、技术、营销等重要岗位倾斜，进一步向经营业绩好的单位倾斜。随着公司母子公司体制构筑，企业分配制度以按劳分配和按资分配相结合、多种分配模式并存。在企业辅业重组改制和现代企业制度完善后，市场机制决定企业分配将成为主导形式。

　　3.员工分流的阶段性实施

　　泸天化在推行岗位技能工资制时，按照“以岗定薪，薪随岗变”的原则，实行了“四岗制”，即在岗、试岗、待岗、离岗休息，为富余人员的分流开辟了通道。同时，通过建立内部劳务市场，为员工合理流动、人力资源的有效配置创造了条件。90年代后期，又以突出“离岗休息”的方式，加大富余人员的分流。在企业深化改革的进程中，又先后通过“五定”和“四项退出”机制，为富余人员的进一步分流和安置开辟最佳通道，使员工“离得愉快、走得情愿、留得安心”。

　　4.管理模式的阶段性调整

　　泸天化在自主改革发展过程中，管理模式也在不断调整。在计划经济模式下，所有管理工作以完成国家下达的指令性生产计划、提高化肥产量为目的，企业关心的就是如何“产得出”;1996年国家农资产品流通体制改革以后，企业不仅要抓好生产，而且得进入市场自主营销，管理开始由完成指令性计划向产量和销售管理转变，不但要关心“产得出”，而且要关心“销得掉”;随着改革的不断深入，以全面预算管理为核心的资产“委托经营”开始实施，即将公司全面预算目标层层分解到各分公司、子公司，通过下放“生产、经营、人事、分配”等管理权，签订经营责任制合同，并严格按照合同进行考核和兑现，促使二级单位不断参与市场竞争，实现自身利润最大化，从而实现集团公司效益最大化;企业改制完成以后，随着投资主体多元化和国有资本有序退出，集团公司作为战略投资者，管理的重点转为以产权为纽带的资本管理，所有的管理工作都围绕公司的战略目标开展，通过强化母子公司体制建设和完善法人治理结构，最终实现整体资本价值最大化。

　　二 稳健运作，平稳过渡

　　泸天化在改革的全过程中，始终贯彻“稳健运行、平稳过渡”的原则。

　　1.“四先四后”的运作模式，确保改革平稳推进

　　“先重组，后改制”。为提高企业的市场竞争力，根据企业自身的特点和优势，对部分专业相似、业务互补的经营实体进行资产资源的重新组合，并按市场化的要求建立全新的组织机构和管理模式，通过一段时间的磨合和市场实践，时机成熟即转入改制。

　　“先模拟，后设立”。即各重组改制的单位在磨合期内，先按照模拟公司的方式在集团公司框架内进行市场化运作，集团公司通过强化经营责任制考核，规范其市场化行为，然后将其推向外部市场，接受市场经济的考验，检验其可行性，最后再设立公司，完善治理结构。

　　“先转换，后补偿”。即对新投资组建的子公司，先将员工个人与集团公司法人构成的劳动关系，转换为与员工所在改制企业的劳动关系;已经是独立法人的子公司，通过变更劳动合同变更劳动关系，待政府有关经济补偿标准审批后再统一实施补偿。

　　“先分流，后改制”。即通过各种渠道先对企业富余人员进行分流和安置，然后再进行改制，从而减轻企业改制时来自人员方面的负担和阻力，确保改革的稳定实施。

　　2.以人为本，处理改革与稳定的关系

　　泸天化的改革自始至终围绕着“人”和“资产”这两大要素进行，确保了员工队伍和企业生产的稳定，为企业改革稳步推进创造了良好条件。

　　(1) 把阶段性改革目标与思想政治工作相结合。一方面，把改革方案和阶段性改革目标草案交给广大员工讨论，通过大量的问卷调查、座谈等方式收集和掌握员工每个时期的思想动态，经过分析和研究，有针对性地开展思想政治工作，充分发挥党、团、工会组织的作用，帮助员工提高认识，增强信心，积极参与改革。从国家的宏观政策到企业的改制方案，员工有广泛的知情权、建议权。其中，产权制度改革的总体方案，在员工中经过了长达3个月的深入讨论。另一方面，由于党团员、中层管理人员、业务骨干是企业生产经营的中坚力量，在员工中具有一定的影响力，因此把他们作为思想政治工作的重点对象，通过他们影响和带动身边的人积极参与企业改革，有利于改革的稳定推进。

　　(2) 把改革的严酷性和人性化操作有机结合。在各阶段的操作过程中，泸天化始终坚持 “阳光工程”、“阳光操作”和充分尊重员工自愿的原则。在实施“五定”、“四项退出机制”和员工持股计划时，充分尊重员工个人的意愿和选择;在执行“制度性离岗”时不搞“一刀切”，让获得国家特殊津贴的专家继续留下来为企业多作贡献;对于有工伤、疾病的员工，通过优厚的“病退”条件，使其提前离岗休息;对于家庭有特殊困难的员工，企业在给予关心的同时，动员广大员工积极参与爱心行动，形成一种良好的互助文化。另外，在公司内部网站开设“改革论坛”，员工可以与公司领导在网上进行直接交流和讨论，进一步增强员工对改革的认同。

　　三 实施企业“瘦身”计划

　　泸天化结合自身实际，创造性地设计了减员分流模式。

　　1.通过“严进宽出”限制人

　　20世纪90年代中期开始，泸天化一方面通过停办技校，停止职工子女委培大中专生,停止职工子女轮换顶替等方式，严把进人“入口关”，严防“近亲繁殖”;另一方面又通过在国内高校设立“泸天化奖学金”，建立校企合作关系，为职工子女进入大学深造搭建平台，促使其社会就业，既解决了职工子女就业的后顾之忧，又缓解了企业人员膨胀的压力。同时，公司利用技术优势，主动源源不断地向全国各大化肥企业先后输送了2000多人。对于想离开公司的员工，采取宽松政策，为其创造良好的条件，促进人员的合理流动。

　　2.通过“五定”选择人

　　“五定”即：定岗、定责、定员、定编、定人。随着资产的重组，对原有岗位不断整合，按照生产经营特点重新定责定编。在全公司范围内按照 “公开、公平、公正”的原则实行公开竞聘上岗，充分尊重个人和用人单位的意愿，双向选择，择优录用。“五定”实施以来，管理部室由原来的25个缩减为7个。不但激活了用工机制，而且在公司范围内形成一种良性的竞争氛围，为人才的培养和成长奠定了良好基础。

　　3.通过“四项退出机制”分流人

　　制度性离岗：凡距国家法定退休年龄5年以内的员工，原则上办理制度性离岗休息，企业按月发放基本生活费，直至退休。

　　自愿性离岗：凡距国家法定退休年龄5年以上、10年以下或男员工工龄满30年、女员工工龄满25年，可以自愿申请办理离岗休息，企业按月发放生活费，直至退休。

　　“双缴”：员工在劳动合同有效期内，本人愿意离开工作岗位的，可进入社会谋求新的就业机会，企业与其签订“双缴”协议，并按有关规定按时足额为员工缴纳应缴的基本养老保险和医疗保险，直至“双缴”期限结束。

　　协商终止劳动关系：对于自愿离开公司的员工，公司采取协商中止劳动合同的办法，既按政策规定给予其一次性经济补偿金，又给予较优厚的企业生活补贴费，鼓励员工与企业脱离劳动关系。

　　以上举措为富余人员的分流开辟了通道。由于退出机制以人为本，分流退出员工的待遇优厚，操作过程又充分尊重个人意愿，运作规范，得到了员工的充分理解和积极支持，全公司在岗员工人数由改制前的8700多人减少到目前的3700余人，减幅达57.3%，成功地实现了减员分流，为产权制度改革奠定了坚实的基础。

　　四 推行“员工持股计划”

　　实现辅业产权多元化

　　泸天化的辅业在改制过程中面临的最大问题就是没有“社会资本”能够吸纳。公司以推行“员工持股”为突破口，成功解决了这一难题，顺利实现了辅业产权变革。

　　“员工持股计划”即所有参与辅业改制的员工，在自愿的基础上，通过两种方式实现持股：

　　一种是“个人信托”的间接持股方式。根据国家有关政策，改制过程中，原企业主体解除员工劳动合同时，应支付员工的经济补偿金。而经济补偿金的支付方式，主要采用员工所在改制企业的国有净资产支付。在坚持自愿原则的基础上，员工将经济补偿金置换为所在改制企业的等量股权，参与企业改制的员工扮演了“战略投资者”的角色，实现国有资本的有序退出。由于《公司法》对有限责任公司股东数量有限制，同时为了有效避免员工作为股东可能直接干涉企业的经营决策，设计了员工以“个人信托”方式持股，即员工本人与信托投资公司签订信托协议，信托期间，员工的股权受让(信托)给信托投资公司，信托投资公司则成为员工股权的名义持有人，作为工商注册登记的股东。信托投资公司负有对股权的日常管理，代为行使表决权等职能。这种方式有《信托法》保障，因而从根本上保证了员工的利益。

　　另一种是“投资入股”的直接持股方式。员工身份转换时，为了平衡企业内部不同群体的利益关系，泸天化利用多年积累的工资基金给予在岗员工一定的企业补贴。规定所有在册在岗员工，以全部企业补贴出资设立“四川天晟投资有限公司”。天晟投资公司作为战略投资者参与公司的辅业改制。一方面，解决了企业辅业改制难以吸纳社会资本的问题;另一方面，通过这一投资载体，实现了员工“交叉持股”，较好地解决了改制企业之间因资产质量不同而获利能力不同的矛盾。