10年前，“企业多元化”并不是一个流行的概念，那时的报刊媒体上只是零星见到一些关于多元化经营(或称多角化经营)理念的介绍。近年来，这一话题迅速升温，成为企业界特别是民营企业一个极受关注的话题。在google上搜索“企业多元化”一词，竟然有数十万条搜索结果。简单浏览一下，在这些文章中，对民营企业多元化经营提出批评和质疑的占了压倒多数。

　　从质疑的声音中我们可以大致理出如下几条主要线索：

　　1. 企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原来经营的产业受到削弱，企业要“做大做强”必须要专注于自己的主业;

　　2.企业多元化不利于培育和发挥企业的核心竞争力，而这又是中国企业迫切需要的;

　　3.企业的领导者大多不具有指挥和协调多元化结构产业的能力，

　　4. 在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散有时不仅不会降低风险，反而会加大风险。

　　在现实中不断出现的企业多元出击而遭受灭顶之灾的案例成为抨击企业多元化经营的有力论据。

　　然而，不能不承认的现实却是，多元化经营已经成为国内民营企业一个普遍的生存状态。

　　笔者一次参加一个民营企业论坛，会议中途进场的时候恰好听到台上的演讲嘉宾——一位著名专家做最后结论：“在这里我郑重地告诉大家，千万不要搞什么多元化，多元化必然是一条死路!”而接下来一位演讲嘉宾则进一步认为，无论是横向还是纵向、相关还是非相关，多元化都是一个最糟糕的选择。但是笔者在会议间隙翻阅与会企业提供的企业宣传材料时却有一个有趣的发现——坐在台下聆听的众多企业中没有一家不是多元化经营的，而且大多是最受专家诟病的“非相关多元化”。

　　体现这种反差更为戏剧性的一幕是去年11月在北京的一次论坛上。经济学家郎咸平做了《民营企业应避免多元化高速发展》的演讲，而随即走上讲台的慧聪集团董事长郭凡生当面对郎的观点大加反驳。在场的许多民营企业的掌门人则对郭凡生的发难表示赞许。新疆天地集团董事长郑大清也对朗咸平的观点不屑一顾，称后者关于“民营企业应避免多元化高速发展”并不适用于他，针对郎咸平演讲中提到“很少有企业家有能力处理好过多的业务”，郑大清表示“知道自己能吃几碗干饭”，并以旗下多元企业三年增长14倍的营收奇迹给予反驳。

　　2004年，由中共中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组对私营企业进行了大范围调查，调查表明，被调查企业的主营行业有两项的比例为16.73%;主营行业有三项的比例为6.42%。也就是说，在调查企业中有近1/4的企业主营行业已经多元化了，这一数据看上去似乎并不惊人，但是需要进一步指出的是，这里的“多元化”指的是跨行业的多元化，而不包括行业内的纵向或横向多元化。另外据相关调查统计，国内民营企业净资产超过1000万元以上的只占不到1/5。简单地推论，在国内稍具规模的民营企业绝大多数在进行多元化经营。

　　“谁有资格多元化”与“谁有资格不多元化”

　　反对多元化的学者普遍的一个观点是：进行多元化经营有一个很高的门槛，在中国的民营企业中几乎没有哪个越过了这道门槛。

　　朗咸平教授就有一个观点：在目前的中国，没有一家企业有资格搞多元化。阿里巴巴总裁马云认为：“中国目前具备搞多元化实力的企业不超过5家”。

　　多元化经营怎么那么难呢?一般认为，多元化经营的前提，一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平，也就是说，拥有很强的核心竞争力;二是企业对将要新进入的领域必须熟悉，能够有效发挥其原有的核心竞争力优势;三是必须拥有稳定可靠的融资渠道。

　　在议论企业多元化经营时，“核心竞争力”是一个被频繁提及的词。一般认为，企业要在市场竞争中生存并取得竞争优势，拥有核心竞争力是一个必要的前提。

　　按照核心竞争力概念的创造者普拉哈拉德和哈默尔的描述，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。而国内学界对它的实际含义却众说纷纭，并没有个成为共识的解释。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。这个简明扼要的概括似乎与人们对“核心竞争力”的意会有更多的契合。

　　如果按照上面对核心竞争力概念的解释，在中国数量惊人的企业中，特别是那些不掌握垄断资源的民营企业当中，真正拥有“核心竞争力”的究竟有几家呢?而且，按照普拉哈拉德和哈默尔的说法，建立一项核心竞争力需要10—15年，如此看来，对于发展历史有限，刚刚完成创业甚至正处在创业期的绝大多数国内民营企业来说，“核心竞争力”还是一个遥远的奢望。

　　在对企业多元化经营的声讨中，人们经常举出一些民营企业走专业化道路成功的例子，其中被频繁提及的是浙江正泰集团。这家始创于1984年的民营企业坚持专注于电器产业，目前已经是中国低压电器行业最大产销企业，销售收入上百亿元，集团综合实力已连续五年名列全国民营企业500强前十位。另一个例子是广东的格兰仕，他们凭借出众的大规模低成本制造能力在微波炉这一单一产品上深耕细作，奠定了在业界难以动摇的优势。

　　但是能够做到这样的企业，相对于数百万家民营企业来说可以算得是凤毛麟角。

　　学者们常引用通用电气公司的“数一数二”原则来衡量中国民营企业的多元化冲动，在中国企业中，步步高公司在确定进入行业时坚持新业务必须能够做到行业的前3名、海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则也颇被称道。

　　这对大多数民营企业来说是一道太难的题目。即便把市场细分再细分，相对于数以百万计的民营企业，做“第一第二”的机会有多少?就像应该鼓励学生们去争当“状元”“榜眼”，但不能说没有当上甚至根本没有机会当上“状元”“榜眼”就都不是好学生或者没有资格去学习。

　　作为批评多元化的论据之一，人们经常列出这样一个长长的名单：巨人、爱多、太阳神、春都、飞龙、三株……但是，当多元化经营已经成为一种普遍的生存状态的时候，用这种简单枚举的办法试图对其作出否定，不管这个名单多长，似乎还是没有太强的说服力。

　　在对上述案例进行分析时，人们主要归结为企业决策者的盲目自信和头脑发热，“在一个领域取得成功，便以为自己无所不能”。但是显示情况恰恰是，更多的多元化决策往往是由于决策者的不自信。在其原先经营的领域内，受自身资源和能力、市场格局、环境，甚至政策方面的限制，决策者发现，自己已经不知不觉顶到了“天花板”，因而不得不开辟新的战场。不能不承认，在目前的中国，在多个不同的领域同时挣钱比起在某一专业领域独领风骚要容易得多。

　　同时涉足酿酒、汽车、能源、房地产、化工、贸易、金融等行业的新华联集团董事长傅军面对关于多元化的种种争议不以为然，他估计，在中国做得不错的民营企业中60%是多元化，40%是专业化。他认为，新华联幸亏走得是多元化道路，如果专业化没准早完蛋了。

　　一位热心于为中国企业指点迷津的专家发出这样的质问：“作为世界级的百年品牌：可口可乐，谁可曾听过可口可乐去搞过房地产了，可口可乐去投资保健品了，可口可乐去投资电脑了?没有!”“中国大陆为什么少有百年的企业?少有世界级的品牌?少有世界级的民营企业家?就是因为中国的民营企业太热衷于‘多元化投资’。”也许是“爱之深，责之切”，但是对刚刚总共只有20多年发展历程的中国民营企业提出这样的要求，显得过高了。

　　“非不为也，是不能也”。

　　“多元化的机会”与“机会导致的多元化”

　　今天的中国，无疑是一块创业的沃土。有人评价说中国到处是创业的天才，却缺乏缔造企业帝国的人才。其实，与其说这是对中国企业家能力素质的评价，不如说它反映了中国当今的市场环境。消费升级、技术更新、大规模的城市化以及在许多新的领域产品和服务的供给不足，等等——中国的市场机会太多了。

　　可以说，国内目前正在迅速壮大的民营企业正是凭借着几乎俯拾即是的机会发展起来的。他们中的成功者都是捕捉并利用机会的高手。所以在对新进入的领域进行选择时他们基本上不考虑与自己已有的业务距离有多远，这就是不管学界如何批评，大多数民营企业仍然选择非相关多元化的原因。

　　以笔者非常熟悉的三家民营企业集团为例，三家企业的经营时间从15年到20多年。让我们看一看在他们先后进入的产业：

　　A企业集团：1990年开始创业，先后经营汽车修理——汽车配件制造——商业零售(目前的主业)——餐饮娱乐;

　　B企业集团：1983年前后开始承包经营集体企业的部分资产，后改制为私营企业，先后经营服装——机械制造——纺织——化工——房地产——制药;

　　C企业集团：1988年组建包工队开始创业，先后经营建筑——精细化工——电子——食品(后放弃)——房地产。

　　这三家企业的共同点就是，进入新的产业后，只要原先的经营项目仍然提供比较好的利润贡献便继续保持，对个别经营日趋困难的，则迅速退出。目前旗下大部分企业保持比较好的赢利状况。在遍地机会的条件下，反过来看，要做到“经得起诱惑，耐得住寂寞，持续不懈地坚持主业”除了要承担较大的风险之外，付出的是极高的机会成本。

　　著名学者赵晓在对多元化几乎一边倒的批评中发出了不同的声音：“如果绝对化地认为多元化一定就是不好的，这种判断肯定不对。如此武断地得出结论的人，不是神仙就是江湖骗子。经济学中的一个常识就是，任何最大化都是在一定约束条件下的最大化。专业化好还是多元化好，完全取决于约束条件。国外企业多元化、专业化的都有，不同阶段流行的理论和实践均有不同。而且，他们的理论和实践，不一定能简单地套用在中国。”

　　他认为，有若干条件使得中国的民企选择了多元化：

　　第一，中国用几十年时间完成西方200年的发展道路，这使得中国的工业化和现代化进程是压缩型的，这就导致一个现象：经常会出现新的投资机会，或者说“新大陆”。当企业面临新的机会和新的行业时，你要不要去获得更好收益?对于一个以商业利润最大化为目标的企业来说，事实上你是可以去选择的。如果不选择，那就是浪费机会，那才是“暴殄天物”。

　　第二，中国企业的分工是受市场规模约束的。中国市场规模本来就不大，但经常因地方保护主义而被分割。因此，专业化的企业要想在全国达到一定规模很困难。专业化的成本很大，也就意味着多元化的机会成本就小。

　　第三，在某些行业的专业化是受政府管制的。因此，一些企业只能被迫选择多元化。

　　赵晓认为：“多元化好不好，还要看效果。事实上，已经有一部分民营企业在当前的约束条件下，很好地把握了机会，进而有据，退而有方。”

　　娃哈哈多元化举措一直备受人们关注。宗庆后解释他们选择多元化的原因说：“娃哈哈有闲置资金，同时也有行业机会，童装与日化还有很大发展空间，因此刚好进行多元化投资。”

　　多元化专业化殊途同归?

　　中国市场经济的发展有着与西方截然不同的时代背景、政策条件和市场环境，中国民营企业的发展也势必呈现出一条独特的轨迹。

　　今天众多民营企业多元化经营的目标仍然是追逐短期的高额利润，这只能说是一种战术上的多元化。以机会为导向的多元化帮助民营企业加速完成了原始积累，但从长期看，这确实不是一种能够长期保持成功的路子，因为市场化竞争毕竟还是专业化竞争。随着时间的推移，市场空白越来越少，竞争日益充分和激烈，遍地开花式的多元化经营将步履维艰。

　　事实上，越来越多的民营企业已经看到这一趋势，也在积极对多元产业进行整合，明晰企业未来的发展战略，选择已经拥有一定比较优势的产业寻求“做精做专”，试图培育能够长期支撑企业长期发展的支点，人们称之为“做减法”。

　　另一方面，以专业化为特色壮大起来并在市场站稳脚跟的一批企业，也在积极谋求向产业上下游扩展，延长自己的产业链条，或者开发相关产业的新增长点，探索“做大做强”之路，人们称之为“做加法”。

　　专业化与多元化之争，实际反映的并不是对规律的不同认知，归根结底，反映的是在现实与未来趋势之间的不同判断和把握。可以想见，走过了不同发展道路的中国民营企业家有充分的能力和理性找到一条既符合中国国情，也遵从企业发展一般规律的做大做强之路，不管是企业还是理论研究者，对此都应该有充分的信心和耐心。