由于各种客观或主观上的原因，民企的内部薪酬管理存在着许多问题和不足，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，更深层次的原因则是和人力资本的产权、民企的组织管理、补偿和激励制度的不足等因素相关。

　　20世纪90年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的生力军。民营企业大都属于人力资本密集型企业。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临着人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。

　　一、目前民营企业薪酬管理存在的问题

　　目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理的具体操作上存在着许多问题和不足：

　　第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一厢情愿”地来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

　　第二，薪酬设计原则把握不全。一般说来，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。

　　第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

　　第四，薪酬设计模式单一。目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。

　　第五，采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励，但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。

　　模糊薪酬存在诸多弊端：一、当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。二、薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生一定的激励作用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。三、侵蚀薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。

　　第六，员工生涯发展通道单一。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有具有发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩，而忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。

　　二、民企薪酬问题产生的深层次原因

　　通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因在于以下几个方面。

　　1、 人力资本产权不明确

　　人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。

　　2、家族劳工型管理的陷阱

　　民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。可以说，民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。

　　当企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，约有13%的企业能够传到第三代。

　　3、资本雇佣劳动

　　我国众多民营企业在制度安排的合约中，仍然受到资本雇佣劳动这种古典企业制度的局限。在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，外来者和企业员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。因此普通员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”使企业在快速发展中不出闪失。

　　4、人力资本补偿和激励不足

　　人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题，

　　5、现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后

　　在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

　　6、薪酬总量投入不足

　　不少民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平提高却心有不甘，将薪酬视作公司的一项纯支出。现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志和基本保障。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

　　三、民企薪酬管理的对策

　　对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广阔。民营企业的薪酬激励机制的设计，无论原来是“集体”的还是“家族”的，要以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略，逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。