充分考虑管理创新的阶段性特征，增强企业管理创新的针对性和有效性。对管理创新的成功至关重要。

　　目前很多企业家已经认识到了管理创新的重要性和紧迫性，纷纷采取实际行动投入到管理创新的实践中去。但管理创新的实际效果似乎不太理想。出现这种结果固然有管理创新的风险性、员工素质、组织文化等方面的原因，但管理创新的措施与企业所处的成长阶段不匹配是一个重要原因。比如，有的民营企业主动学习国内外先进企业管理理念、方法和技术，并在自己的企业内推行。这种积极进取的态度固然值得肯定，但由于没有认真考察这些企业的管理理念、方法和技术是否适用于本企业所处的成长阶段，结果失败了。这不仅会导致企业家对管理创新的怀疑，而且会增大下一轮管理创新的阻力。因此，充分考虑管理创新的阶段性特征，对管理创新的成功至关重要。笔者通过对宁波方太厨具有限公司的深入调研发现，方太的管理创新具有典型的阶段性特征。这种阶段性特征既蕴含着管理创新的一般规律，又呈现出鲜明的个性，值得总结和借鉴。

　　方太公司创立于1996年1月，专业生产以吸油烟机、灶具、食具消毒柜、集成厨房、燃气热水器为主导的厨房系列产品。现任董事长和总经理分别为茅理翔和茅忠群父子。方太公司是飞翔集团的子公司，飞翔集团的前身是茅理翔于1985年创办慈溪无线电九厂。到2003年，公司拥有员工3500人，其中总部员工1000人，市场营销人员2500人。总部行政员工中，具有大专以上学历员工占59%。公司总资产3.13亿元，目前已成为中国厨房领域最成功的生产厂家之一。

　　方太公司管理创新的三阶段

　　方太公司直接脱胎于飞翔集团，它全面继承了飞翔集团的管理实践。因而，方太公司的管理创新历程应当从1985年飞翔集团的前身——慈溪无线电九厂创立时算起。整个历程大致可以划分为三个阶段：1985-1996年为第一阶段，1996-2003年为第二阶段，2003年开始为第三阶段。

　　第一阶段是方太公司的创业阶段，管理创新的主要内容是依靠经验不断改进管理实践。

　　方太公司在该阶段的标志性工作是在车间分厂实行承包责任制，主要内容可以归结为“一改、二包、三放、四统、五考核”。“一改”是指改革工资制度，即推翻原来的固定工资，实行工人三联计件工资、车间主任动态结构工资和上层绩效工资三种工资制度。“二包”是指实行两级承包，设置承包车间，把厂长向全镇承包变成全员承包。“三放”是指下放用工权、工资分配权和车间经费审批权。“四统”是指对外供销统一、资金使用统一、质量管理统一和财务核算统一。“五考核”是指计划、质量、成本、文明、安全月月考核，并与工资挂钩。这种承包责任制实质上是企业管理激励机制的创新。管理的模式是以家族式管理为主要内容的经验管理。家族式管理具有决策迅速、执行高效、灵活性和凝聚力强等特点，比较适合方太公司创业阶段的需要。但总体来看，企业所有活动基本上都围绕着企业的生存展开，企业主直接负责日常经营事务，企业的战略问题尚未提上日程;企业文化处于一种自发状态，主要通过企业经营者的个人魅力发挥作用;管理的基础还不够扎实;管理职能也没有分化。企业的总体管理水平不高，制约着企业的进一步发展。于是，方太开始了第二阶段的管理创新。

　　第二阶段可以说是方太的起飞阶段，管理创新的主要内容是实行科学管理，重点是夯实基础管理，完善管理体系。

　　夯实基础管理的代表性工作有两方面：一是质量体系认证，二是6S管理。由于1996年方太的主导产品由电子打火枪转向吸油烟机，产品的技术含量骤然提高，企业的业务量、规模也急剧增加，业务和组织的复杂程度迅速提高，管理创新面临着全方位的压力。这时容易出现的问题是不分轻重缓急，四面出击。但方太的做法是步步为营，循序渐进，在已有管理经验的基础上，一步一个脚印地引进现代化的管理方式。1996年，方太通过了1994版的ISO9001系列质量体系认证。通过认证过程，一种理性、主动、全方位的控制过程通过文件化的形式引入了方太。2001年，方太又通过了2000版的质量体系认证。质量体系强有力的内审制度、广泛的包容性、认证机构的定期复验以及与原有管理的兼容，彻底转变了员工的观念，大大提高了各级管理人员的管理素质和水平。6S管理的实施和落实，使方太的规章制度、信息与情报工作、标准与定额、安全管理、计量等基础管理工作更加细致，更为扎实，为日后管理的升级打下了坚实的基础。

　　完善管理体系采用的办法是大规模引进管理智力资源，系统、全面、立体地实施科学管理，并有意识地为下一阶段的管理升级做好准备。引进管理智力资源的途径之一是引进职业经理人。2002开始，方太为关键岗位引进了一大批职业经理人。这些职业经理人一般都有在国际大公司多年供职的经历，其开阔的国际视野和成熟的管理经验，为方太构筑立体的科学管理体系提供了人力资源保障。引进管理智力资源的另一个途径是与国际上声誉卓著的管理咨询公司合作。2002-2003年，方太与多家专业咨询公司合作，与引进的职业经理人一起，分别实施了研发管理的变革、营销管理的变革，制定了方太战略规划十年愿景。目前方太已经全面导入TQM，通过了ISO14001/DHSA18001体系认证，并申报了全国的质量管理奖。品牌建设卓有成效，开始建立方太卓越经营模式。管理智力资源已经引领方太全面进入了科学管理阶段。

　　总体来看，在科学管理阶段，方太不再满足于基本的生存，而是把企业当作一种事业来做，并开始从战略上考虑企业的长期发展;企业文化从自发状态进入自觉状态;基础管理也建设得非常扎实;管理职能实现专业化，并形成了严密的组织管理体系。企业的规模和管理水平快速提升。但在此过程中，“大企业病”初露端倪：各职能部门的权力和利益固定化，企业的整体利益和目标受到挑战，战略执行力成为瓶颈;各部门之间协调困难，企业管理效率下降;企业内部出现守旧气氛，企业对环境变化的反应灵敏性下降等。面对这些问题，方太开始了第三阶段的管理创新。

　　第三阶段可以说是方太的成熟阶段。该阶段大致开始于2003年，管理创新的主要内容是文化创新。

　　方太在企业创立时就非常重视企业文化建设，而且长期以来坚持不懈，即便在企业最困难的时候也没有放弃。为了应对新的成长阶段出现的新问题，方太在原来朴素的企业文化基础上进行了创新。做的主要工作是对方太的文化进行提炼，使之清晰化、系统化，并从器物层面、制度层面逐步进入员工的精神层面，使企业文化内化在员工的思想意识和行为当中。目前，方太已经形成了具有鲜明特色的企业文化。在设计企业文化体系时，方太借鉴了西方的框架，提出了方太使命、方太哲学、方针、愿景、战略等构成要素，但要素的内容却呈现出显著的中国特色。比如，在方太哲学中，他们提出方太的核心价值观是“产品、厂品、人品三品合一”;方太判别行为的三准则是“是否有利于企业持续发展，是否有利于提升顾客满意度，是否有利于平衡相关方利益”。方太文化体现了中国传统文化与西方现代管理哲学有机融合。方太已经编写出了《方太愿景与文化》手册并分发给员工学习、贯彻。如果说科学管理是方太的骨架和血肉，那么企业文化就是方太的灵魂。

　　通过回顾方太公司的管理创新历程，并结合其他企业的经验和有关文献，我们可以尝试概括出民营企业管理创新的阶段性规律。

　　表1中总结了民营企业不同成长阶段的管理特点及管理创新的重点工作。

　　通过该表，我们可以根据企业当前的管理特征大致判定企业所处的成长阶段，并进一步根据所处的成长阶段确定企业管理创新的重点，增强企业管理创新的针对性和有效性。

　　方太公司管理创新的个性

　　方太公司管理创新实践所蕴含的一般规律可以为许多企业借鉴，但其管理创新过程也包含着其他企业不能直接模仿的独特个性。尽管这些方面不能直接模仿，但反映的问题确实应当引起特别关注。

　　首先，方太公司妥善解决了产权问题。这一点显然不同于国有企业和其他的民营企业。在方太公司创立之初，方太公司就明确了内部产权，规定不允许其他家族成员在企业内任职，茅忠群自身的才能又使产权顺利实现了代际传承。相比之下，国有企业的管理创新经常受到产权问题的阻碍。由于当前的体制问题，产权问题还不可能在短期内彻底解决。因此，为了避免产权问题的干扰，国有企业的管理创新必须另辟蹊径。对于其他民营企业的管理创新来说，由于内部产权没有及时明确，管理创新计划经常因家族矛盾而夭折。因此，民营企业要进行管理创新，也必须找到适合自己的方法顺利解决家族内部的产权问题。

　　第二，决策机制与互信。方太公司能够大批引进职业经理人并敢于放手使用，一方面是由于民营企业在机制上的灵活性，另一方面是由于茅氏父子的个人魅力和公司制度使他们与职业经理人之间建立了较高程度的信任。受现行体制的影响，国有企业的决策机制一般不能像方太公司这样大批引进职业经理人。其他民营企业虽然具有像方太公司一样灵活的决策机制，但由于我国经理人市场不成熟，职业经理人很难取得民营企业的信任;同样，由于多数民营企业家对职业经理人心存顾忌，因而也难以取得职业经理人的信任。

　　第三，方太公司的企业文化。方太公司的企业文化具有鲜明的特色，而且是长期积淀的结晶。茅理翔于1985年创办方太公司的前身-慈溪无线电九厂时，就非常重视文化建设。一年一次的职工文艺大奖赛就是从那时开始的。这种群众性文艺活动在企业文化建设中所起的作用远远超过了人们的预期。企业文化不等同于职工文艺活动，但丰富多彩的职工文艺活动却是方太企业文化不可分割的一部分。另外，政工文化也有机地融入了方太的总体文化并成为一大特色，这在其他民营企业极少见到，也很难做到。如前所述，以开放的姿态，将传统文化与西方文化相结合也成了方太文化的重要特点，这也是国有企业和其他民营企业难以直接效仿的。