——基于四川DY公司组织结构再造的分析

　　在中小企业蓬勃发展的背后，有着较高的出生率和较高的死亡率。实际上，真正造成中小企业发展举步维艰和高淘汰率的原因常常不是行业、市场或其它外部的原因，而是企业没有能够敏锐地意识到并成功解决创业期所沉淀的组织结构和有效管理方面的缺陷以及复制和放大效应。本文通过对四川DY公司的案例研究，阐述中小企业组织结构再造的思路与方法。

　　1.企业基本情况

　　四川DY公司成立于1999年初，是一家有限责任公司(以下简称公司)。公司的经营范围广泛，主要集中在建筑施工、房地产开发、钢结构安装、水电施工、环境绿化设计施工、实业投资等方面，并灵活地采取多种经营方式。

　　随着公司的成长，一些曾经对公司非常适用的管理方式、方法已经阻碍了公司的进一步发展，公司面临着提高管理效率，改善组织运行效率的压力。

　　2.公司目前组织结构及组织运行存在的问题

　　为了清楚地了解四川DY公司目前的组织结构状况，我们对公司的各级人员进行了访谈，并根据组织结构与组织运行的有关理论，设计了“四川DY公司管理组织与管理状况调查问卷”(以下简称调查问卷)，并发放给公司员工填写。

　　首先对问卷进行了频数统计，计算出频率(见表1)，表中：A、B、C、D是每题的选项，它们是按照很好、好、不好、很不好的程度排列的，即A代表很好，B代表好，C代表不好，D代表很不好。

　　从表1中我们可以看到，对于大多数的问题，C项选择的频率较高，其中，频率在70%以上的就有七个题，说明这些问题在组织结构及组织运行方面已产生了较大的负面影响，所以，我们对这些问题进行归纳和总结，发现影响公司组织结构及组织运行的因素主要体现在以下六个方面：

　　第一，责权划分方面：职能分解过粗，岗位职责不明确，授权也不明确，无法明确责任人。

　　第二，协调机制方面：部门间横向协调不流畅，部门之间缺少积极主动的横向沟通，尤其在职能部门与业务部门之间，已造成效率低下。

　　第三，控制制度方面：已有的制度形同虚设，公司的纪律靠员工的责任感来维持，一些应该有的制度还没有成形，一般的情况是先出了问题，再出台相应的管理制度。

　　第四，信息沟通方面：公司的正式沟通不畅，非正式沟通效果也不明显，员工有意见有牢骚也默默地放在心里，不求有功，但求无过。

　　第五，考核机制方面：人员考核不规范，也没有明确的程序可循，对员工来说，考核都是领导说了算，而不是业绩说了算。

　　第六，激励机制方面：员工收入与工作业绩没有挂钩，员工感到强烈的不公平(主要是内部不公平)，认为劳动付出与收入不对等;现行的薪酬制度已没有激励作用。另外，在公司内职工没有升迁的空间。

　　这与我们用方差分析法得出的结论是一致的。可见，影响公司组织结构及组织运行效率的主要因素为上述六大方面，这六大因素都对公司的运行效率产生重大影响，共同构成了公司运行效率的主要障碍，因此，公司组织结构与管理体制战略性再造应考虑和解决这六个方面的问题。

　　3.重新设计组织结构与管理体制

　　我们从以下几方面重新设计了组织结构与管理体制。

　　①法人治理结构设计。按照现代企业制度治理结构的要求，将所有权和经营权适度分离，成立股东大会，为今后转制扩股做准备;完善董事会，董事会由部分股东、重要经营管理人员和独立董事构成，独立董事的引入有利于增加董事会作决策的科学性，董事会对股东大会负责，并负责公司重大经营决策、重大人事决策、投融资决策和运行环境的协调工作;建立经理阶层，总经理对董事会负责，保证完成董事会决定的经营目标，负责公司日常经营管理工作;设立监事会，监事会对股东大会负责，对董事会和总经理(决策班子和经营班子)在决策、财务、日常经营管理等工作进行监督。董事会、监事会和经理阶层分开，形成相互制约、相互支撑的制衡机制。

　　②经营管理组织设计。由于公司实行的是非相关多元化战略，业务跨度大，因此，我们按照业务流程的整合来设计，组织结构的基本构成是简单事业部制，即小事业部制。同时，为了适应市场的变化，公司可不断调整，在事业部制下，形成矩阵和事业部相结合的混合事业部制，以增强组织的弹性。按照这样的指导思想和设计原则并结合四川DY公司的现状和战略发展要求，我们提出了三套组织结构优化的方案以供选择。在与四川DY公司充分地沟通和交流并分析了每套方案各自的优缺点后，我们对四川DY公司的组织结构进行了重新设计，如图1所示。

　　③管理机制和制度的设计。在完成了基本的组织结构设计方案后，还必须对企业内部重要的权力配置，重要事务的处理、管理制度和有关部门的管理模式进行设计，才能形成新组织结构的运行机制和管理制度架构：

　　第一，集权和分权相结合，重要的人事、财务、融投资、发展战略等决策权集中到集团公司;集团公司对各运营中心实行生产经营授权管理模式，通过计划预算和过程保证来控制各运营中心。

　　第二，为了确保战略目标的实现，集团公司应集中的权力包括：战略规划权、目标分解和下达权、重大政策与重大事务决定权、对外投融资权、关键岗位人事任免权、重大资产处置权、年度预决算权、内部审计权;集团公司通过计划预算、制度约束、协调控制、考核激励、人事任免对各运营中心进行管理。

　　第三，制定公司内部控制制度，如：计划管理制度、关键岗位人事任免制度、述职报告制度、业绩考核与激励制度、内部审计制度等;制定各运营中心总监的职责、权限及业绩考核指标，严格执行业绩考核与薪酬、晋级挂钩制度。

　　对中小企业进行战略性再造，必须结合企业的实际情况。不同的企业有其自身的发展历史，有其不同的特点。虽然，企业战略性再造的思想，即实现企业整体素质和竞争力的提升，对每一个企业都具有普遍的意义，但再造的实施方式却随企业个体特点的不同而不同。但不管怎样，一个富有效率的组织结构应该实现如下功能：形成合理的责权结构和公司内部良好的分工合作体系，通过制度化的设计促进对策略的持续性思考和不断的创新;有效地整合部门和员工，使之形成一个有效运作的团队，共同指向企业的整体目标，有效的整合除了依靠员工的自觉外更重要的是由组织架构所体现的组织规则;以客户为导向，打破部门分割，通过良好的机制提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地获得和维持客户资源;有效地管理公司资源，促进员工的知识沉淀转化为公司的知识，控制好公司的关键资源，避免公司的发展过多地依赖于个别员工，从而化解人力资源风险。