非核心业务一体化外包

　　上海汽车工业(集团)总公司(简称上汽集团)在分析自身产品和服务的增值过程时发现，在集团企业汽车整车和零部件的设计、制造、销售和服务的业务活动中，存在着许多非关键性的、支持、辅助性质的业务，其中有许多业务占用着企业大量的人力、物力和管理资源，本身却只创造相对较低的附加值。上汽集团把这类业务称为非核心业务，而与之相对的核心业务是那些关键性的、具有较高附加值、体现集团发展战略要求及核心能力的业务。

　　2002年，上汽集团在对非核心业务情况的调查分析中看到，非核心业务活动主要包括：入厂和销售物流，仓储，运输，通用物资和劳防办公用品采购管理，设备、工具、工位器具维修和管理，电梯、叉车、行车、锅炉、空压、水处理、空调等辅助设施的运行和维护，保安、消防、职工食堂、清洁、绿化等等后勤业务，以及接待、会务、文印、人员招聘等等行政业务。从事这些业务的人员平均占到企业员工总数的20%左右，同时耗费了各级管理人员大量的精力。这些支持性的业务对于满足顾客的需求、保证企业正常的业务运作是很重要的，然而按传统模式由企业自己管理和完成这些业务，普遍效率低下。其原因：

　　一是这些业务所需要的专业知识，与主要的研发、制造、销售和服务过程的专业知识截然不同，企业难以组织和管理这样一支专业力量;二是对于单个制造企业而言，这些业务的规模都不够大，企业加大投入搞好这些业务，不能得到合理的回报。做好这些业务通常是规模不经济的;三是搞好这些业务将产生过高的管理成本，企业管理层没有足够的精力投入;四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去，由于承包商小而散，管理工作仍需由企业自己承担;许多业务承包给了企业的“三产”或特殊客户，要求他们承担业务管理、降低成本、提高质量均难以实现。

　　由于非核心业务的大量存在，造成了企业机构复杂、队伍臃肿、管理资源不能集中于核心业务、成本增高，明显地影响了集团的竞争能力。对此类业务的重组和优化是提高集团核心竞争力的当务之急。

　　一体化外包管理是指在企业的生产、办公、生活等方面的一些非核心业务领域，企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的一体化管理供应商来提供该项目的全方位服务。一体化外包管理最显著的特征是：以承包方对承包项目的全面管理(包括系统设计、资源管理、运行管理、成本管理、采购以及二级供应商的开发和组织)为核心，向发包企业提供全方位的服务;发包方和承包方分享成本的节约以形成“双赢”的利益分配。

　　从2002年开始，上汽集团制定并实施了以非核心业务一体化外包管理为中心的非核心业务重组和优化的战略。其目标是：将集团有限的资源充分集中于高附加价值的核心业务，通过一体化外包，利用外部资源来弥补自身的不足，集中培育核心业务能力;实现成本控制，降低成本，节约资本金;改善集团企业非核心业务，确保其对核心业务的支持。

　　其具体做法是：

　　(一)加强领导，制定推进计划和策略

　　为了加强对一体化外包管理工作的领导，集团要求企业成立一体化管理领导机构，将一体化外包管理工作纳入企业的发展战略，明确一体化外包管理职能部门，对企业现有业务流程进行分析，解析供应链管理，选择合适的切入点，寻求非核心业务领域一体化外包的可能性，制定切实可行的推进一体化外包管理的规划。

　　同时，在集团层面组建了一体化管理委员会。该委员会由集团领导、集团有关职能部门领导组成，是集团实施一体化管理的管理机构。它从集团层面对一体化管理的运作进行管理，负责总体的规划和跨企业的协调，为实施一体化外包管理的企业提供相应的政策、技术和管理上的支持，协助处理各个企业在一体化外包管理实施中出现的问题。

　　集团着重研究对一体化管理供应商的资质标准、组织竞标选择供应商的方式、价格谈判和制定方式、合同的条款的注意事项、企业原有资源的合理利用、业务质量控制以及合同执行情况考核方法等等。

　　(二)协调指导，实施非核心业务重组

　　上汽集团要求各生产企业将企业自己经营、或者简单承包出去的低效率的非核心业务，按一体化外包管理的要求整体外包;同时集团利用原有从事非核心业务的资源组建一体化外包的服务供应商，为生产企业实施非核心业务一体化外包提供操作平台。重组包括以下主要工作过程：

　　一是上汽集团向所有所属生产企业下达集团实施非核心业务重组的战略目标和计划;

　　二是集团协助有关企业组建和培育一体化服务的四个平台(包括采购、物流、计量检测和后勤服务等);

　　三是生产企业分析自己产品和服务的价值链，寻找应当实施一体化外包的非核心业务内容，制定规划和实施的计划;

　　四是集团组织一体化管理服务供应商向生产企业介绍自己提供服务的方案和运作方式;

　　五是生产企业针对具体的一体化外包项目，选择服务供应商，就具体外包运作方式和条件的细则进行磋商、谈判，达成协议;

　　六是生产企业与服务供应商合作实现原有业务体系向新体系的过渡，这里包括：新的工作流程的制定和试运行，业务交接，原有业务机构和岗位的调整，人员安排，原有资源的有偿转让和处理，原有合同终止的处理;

　　七是生产企业与服务供应商合作实现新体系的正常运行、解决出现的问题并持续改进;

　　八是服务供应商不断改进服务，扩展业务市场，实现规模效益。

　　实施非核心业务的重组，有三个方面的参与者：

　　生产企业：它是实施非核心业务重组的主体，一体化外包项目的策划者和发包方。

　　一体化服务供应商：在有关企业原有业务的基础上通过合资等方式增强提供一体化管理服务的业务能力，吸收生产企业原有的非核心业务人力物力资源，向生产企业提供非核心业务领域的一体化管理服务。

　　上汽集团总部：以出资者的身份规划和督促生产企业实施非核心业务重组、帮助集团内服务供应商的组建、督促他们提升业务能力，调节、促成、协助双方建立业务合作关系。

　　集团要求企业上报对业务分析的结果和重组非核心业务的计划，审查计划的实施，与企业共同商讨困难解决方法。

　　对于集团内部的生产企业和服务供应商，集团提供尽可能充分的信息服务，减少双方的不确定因素，大大减少了交易过程的成本。在双方发生争议时，集团出面调解，维护双方以及集团整体利益。

　　(三)利用存量，培育专业的一体化外包服务供应商

　　上汽集团在通用物资采购、汽车物流、计量检测、后勤服务等业务领域培育专业的一体化管理供应商。采取这一措施的原因在于：

　　一是集团培育的服务供应商具备熟悉企业生产情况、对一体化外包管理有共识，有利于推动改革的更好实施。

　　二是在企业对一体化外包委托操作尚不熟悉、供应方也缺乏经验的情况下，单靠市场运作必定会有较高的风险和交易成本。由集团培育的服务供应商来承包，双方可以通过集团取得足够的信息、建立信任。

　　三是企业中原有一些从事非核心业务的人员、设施、资产，集团培育服务供应商，有利于这些资源的充分利用。

　　四是集团选择培育服务供应商的领域，是考虑到在这些方面现有一定的资源基础，在集团内有足以支撑专业化运营的业务量，特别是在这些方面迫切需要较快地改善业务。

　　五是集团选择的业务领域，其业务质量比较容易得到核实和控制。采用根据为企业节约的成本来核定外包业务的费用，其业务成本也容易得到控制，业务风险也较低。

　　上汽集团支持组建的一体化管理供应商包括：

　　专业从事汽车物流服务。上海安吉天地汽车物流有限公司，它由上汽集团所属的上海汽车工业销售总公司与国际著名物流企业荷兰TPC集团于2002年6月合资组建。上海汽车工业销售总公司原来承担着颇具规模的为“买车”服务的整车物流，合资企业成立后，开始为整车厂提供包括为“造车”服务的零部件入厂物流和为“修车”服务的零部件售后物流在内的整体的物流管理服务。

　　上海汽车工业物资有限公司，从事面向汽车零部件企业的钢材、油品采购服务。

　　上海开联贸易有限公司，从事劳防用品、办公用品、辅料等物资采购服务。

　　上海汽车检测中心，从事质量检验、计量检定和计量器具管理服务。

　　上海上汽索迪斯服务有限公司，它是上汽集团与世界500强中唯一的后勤服务型企业——法国索迪斯联盟股份有限公司合资成立的，提供餐饮服务、清洗保洁、厂区保安、园艺绿化以及企业生产保障型设备设施的日常运行和管理。

　　(四)坚持市场化运作，实现供需双方合作共赢

　　在推行一体化外包过程中，上汽集团坚持市场化运作的原则。

　　1.供应商企业的组建

　　一体化服务供应商是作为独立法人企业运作的。公司的每一出资方都充分考虑了市场前景及与合作方的优势互补。企业按照现代企业治理方式管理，经营者要对出资者负责。

　　2.一体化外包业务市场

　　一体化服务供应商通过竞争开拓市场，它能否取得业务取决于自己能否给客户带来效益。安吉天地公司取得上海大众零部件物流管理服务的合同，是经过两年多的艰苦努力、经过三轮招标、从与国际上六家著名公司的竞争中取胜而得到的。上汽索迪斯服务有限公司在集团内各企业开拓自己的业务，每一家都要经过艰苦的竞标、谈判。上汽检测中心取得上海通用的一体化管理业务，同样是与国外竞争对手激烈竞争而取得的。

　　上汽集团不干涉企业对供应商的选择。集团支持和培育的服务供应商，其竞争优势要靠自己去取得。

　　发包方对承包方的业务能力和业务方案进行细致的考察，对业务要求的所有细节、违约赔偿方式都在合同中加以详细规定，核定成本基准并以成本节约分成确定给付承包方的报酬。

　　3.原非核心业务人员的安置

　　原非核心业务部门的人员主要有三个去向：第一，部分符合条件的员工进入主业的新岗位;第二，部分员工进入集团人才交流中心，在集团范围进行调剂或劳务输出;第三，供应商积极设法安排符合业务要求的员工进入一体化管理业务领域。例如，安吉天地公司承担了整车厂的入厂物流管理服务，原来零部件企业数以千计从事送货业务的人员多出来了，除了各企业自行安排转岗，安吉天地公司组织其管理下的运输分包企业通过规范的公开招聘，在同等条件下优先录用了其中部分有经验的员工。

　　4.原有资源的市场化配置

　　服务供应商对企业原有的设施以市场价或双方接受的协议价格收购或租用，无法被有效利用的资源，由企业通过市场自行处理。例如，对各企业给整车厂送货的车辆，合乎标准的车辆经过第三方估价由安吉天地公司收购。上汽索迪斯根据需要租用企业原有的职工用餐场地和设备，物资公司租用企业原用的部分库房等等。

　　5.组建多种独立分包企业

　　对于企业中原来用于相关非核心业务的资源(包括企业自有的、企业固定的关系户所有的)集团使之成为供应商所管理的独立的分包商，其中有些是服务供应商参股组建的企业。他们通过合同按照要求承担所分包的业务，但不参与对客户业务的管理。

　　6.供应商开拓集团内外市场

　　一体化服务供应商不是仅为集团内服务，集团要求他们面向社会，逐步在国内和国际市场上做大业务，以自己的管理能力和业务能力确立自己的市场竞争优势。安吉天地取得了为一汽、二汽、北汽、广州本田等主要汽车制造商的物流服务合同。上汽索迪斯把业务扩展到了嘉定、安亭、临港地区的集团外企业，在安亭F1国际赛车中一举夺标，取得每天18万人次的食品供应服务合同。物资采购和计量检测的一体化服务，也在集团外显示出了自己的竞争力，集团外的业务量已经占到30%左右。

　　(五)运用先进技术，实现承包业务的一体化管理

　　上汽集团指导企业在进行非核心业务重组中选择高水平的业务承包商的同时，要求集团自己的一体化管理业务承包商掌握最先进的技术，以支撑业务拓展。

　　安吉天地公司通过合资取得了TPC集团先进的物流设计和管理技术，从而以功能完备的先进的IT系统、具有操作性的整体设计方案和价格优势在竞标中获胜。他们把零部件供应商、物流中心和主机厂的整条供应链作为一个整体进行规划，从供应链的总成本出发，针对主机厂供应链的薄弱环节，对运输、仓储、IT系统和管理结构作了全面的改进。在入厂物流运输系统方面，安吉天地公司将上海大众的所有300多家供应厂家进行集成，按远近归簇，按供货体积选择合适的运输方式，采用运输物流优化方法和车辆配载，创造“高频少量”的运输模式以降低总成本;对于主机厂的仓储结构进行重新设计规划，引入“物流中心”和“Cross-dock”的操作模式，通过提高JIT送货比例降低物流中心流量，大幅减少了整个供应链所需的仓库数量和仓储面积;在IT技术方面，采用了一套整合的运输和仓储管理系统，提供运输路线规划、运输资源分配及车辆配载、在途运输货物监控、整体库存和空料箱管理等供应链管理优化模式支持。安吉天地公司在实现对原有供应厂商物流管理职能整合的基础上，协助主机厂实现各部门甚至岗位的职能和权力责任的重新设置，提供了极具价值的物流管理知识咨询。

　　上汽索迪斯引进了法国索迪斯联盟的标准化管理模式，专业化的运作体系和规范化的服务质量，结合上汽集团各企业积累的后勤服务管理经验，为客户方提供了适合企业特点的高质量的服务。通过统一的采购平台对各营运点的主副食品、粮面制品、清洁用品和低值易耗品等实行集中采购，分点派送，利用规模经营效应，降低采购成本，严格控制库存量不超过2天。在国际一流的专业管理下，职工工作餐的质量、营养、卫生达到了前所未有的高水平，同时降低了企业的成本负担。上汽索迪斯以十几个人的管理团队控制着计划、采购、流程、作业标准和调度，管理着若干分包商完成业务，向客户企业提供了完整的后勤服务。

　　上海汽车工业物资有限公司、上海开联贸易有限公司以信息化为先导开展通用物资集中采购服务，建立了SYMIX系统为技术支持的网上集中采购平台ERP系统，将采购、库存、加工、销售、财务和服务等业务都纳入到ERP系统管理的范围，并实现网上采购服务平台与企业ERP系统的集成，使得网上的采购订单直接下达到ERP系统中。对采购业务项目进行整合，并将其目录集成到网络采购服务平台上，企业可以在网上下订单。一方面利用专业的采购人员取得高质量、低成本和准时化的物资供应，同时科学规划网点、实行快速配送和驻厂服务，为客户提供了满意的采购服务。

　　检测中心取得了在上海通用和上海大众分别实施的“计量管理大承包”和“长度类通用量具检定及修理”项目合同，为其在计量、检测专业领域里成为一体化服务供应商奠定了基础。检测中心依据自己的技术优势，在以下两方面向企业提供优良的服务：一是计量器具管理，派员驻厂，对所有计量器具和仪器设备进行服务及管理，或者定期上门对某一类或几类计量器具、设备实施专门管理;二是质量检测、试验(含整车、整机、零部件及理化试验)，承包管理检测、试验，接受二级发货控制委托检验及批次质量委托检验等。