每一位企业管理者都明白，对企业的经营范围或业务组合的控制与调整是贯彻企业发展战略的关键内容，也是促进企业业务增长和股东回报的重要手段。当企业发展到某一程度，不论这个企业在其主营业务上的专业化程度多么深，是否实施多元化经营，都是企业决策者必须考虑的问题。要不要“把鸡蛋都放在一个篮子里”，应当根据企业自身的业务特点和市场状况，权衡利弊来进行综合的判断。

　　早些时候，宝洁公司宣布以570亿美元的价格，收购著名男士美容用品公司--吉列公司。两家领先品牌公司合并后将拥有21个10亿美元以上品牌。此时，宝洁公司三大事业部分别为美容产品、健康家庭护理和婴儿用品，同时也经营部分家庭消费品业务。其业务在三分之二的范围内都处于市场占有率第一的地位。自从2000年化妆品行业出身的雷富礼担任宝洁全球董事长兼CEO以来，宝洁公司对美容产品业务的重视日益提高，其美容产品事业部的销售额也随之迅速增长，直逼多年来稳居全球化妆品行业市场份额第一的欧莱雅。

　　事实上，宝洁在美容产品市场耕耘已久。早在25年前，宝洁的美容护肤品就在全球获得了10亿美元的销售收入。在日化产品的市场份额几乎封顶、行业内价格战此起彼伏及原材料价格上涨的三重压力下，宝洁不断在每年以7%的速度递增的高额利润的美容产品领域里积极拓展。早在1989年，宝洁引进大众护肤品牌“玉兰油”到中国，如今已成长为中国销售额最大的化妆品牌，占据中端市场。为了能够迅速在这一市场实现其市场布局，宝洁急于扩张其在化妆品高端、彩妆市场的产品线。2005年初，宝洁首席营销官史坦格宣布，宝洁将会引入两个美容化妆品牌进入中国市场：一个是把Cover girl品牌引进中国市场，希望以此抗衡彩妆产品市场;另一个引进MaxFactor品牌中的彩妆产品，与先前并购的高端化妆品牌SK-II并柜销售，进攻高档化妆品市场。

　　据统计，宝洁在化妆品领域的销售收入在集团销售收入中的比重最近几年分别为：2001年18%、2002年20%、2003年28%和2004年34%。2003至2004财年的总销售收入514亿美元中，美容产品的销售收入约170亿美元，占总销售额的近三分之一，同比2003年的122亿美元增加了近40%。依托强有力的集团品牌和规模优势，宝洁在这一领域已经实现了迅速扩张。

　　而相对于宝洁，欧莱雅是一个更为专业化的美容产品公司，是全球化妆品行业的领先者之一，其业务范围全部集中在化妆品领域。仅仅在中国市场，欧莱雅就拥有相当完整的品牌结构。旗下拥有17个国际知名品牌，其中有12个品牌已登陆中国市场，覆盖了大众化妆品、高档化妆品以及美发产品市场，涵盖百货商店、超市、药房、专业发廊等销售渠道。在细分市场，欧莱雅则几乎占据了全部的市场领导者地位。如巴黎欧莱雅在高档染发市场，美宝莲在彩妆市场、薇姿在药房、兰蔻在高档化妆品市场，都是该领域的销售冠军。2004年，欧莱雅的年度销售收入约193亿美元，稳居第一。

　　作为世界范围内仅有的两家化妆品业务销售额超过100亿美元的公司，双方早已在全球多次展开收购竞争。比如，欧莱雅和宝洁曾经在中国就收购羽西开展过竞争。据了解，在对德国品牌妮维雅的收购中，同样出现了欧莱雅和宝洁的影子。一个要做市场细分的专业选手并继续保持化妆品领域的“王者”地位，一个则要利用其整个集团的规模优势在这一领域快速扩张。

　　全球美容产业面对的是一个以极快速度增长的巨大市场，该行业的数据足以让所有商界人士所侧目： 1993-2003年世界化妆品和美容品的总销售额以每年24%的速度增长，2002年全球美容化妆品销售总额是2000亿美元，其中美国占25%，西欧占30%，日本占15%。可以说，该行业就是一个名副其实的巨大金矿。

　　我们来看宝洁公司的业务特点，从上面所列举的数据可以看出，尽管宝洁公司是全球日用化学品领域内的行业巨人，但宝洁公司的业务范围确始终保持了较高的集中度。其注意力一直集中在日用化学品或与其联系较为密切的行业之内。宝洁公司在全球范围内实施的多种并购和扩张行为，不论化妆品还是美容产品，实际上都一直没有超出这个范围之内。由此我们可以说，宝洁公司所进行的是一种适度的多元化经营战略。

　　所谓适度多元化，是指在与主营业务相关的领域拓展新的业务。根据麦肯锡对412家公司进行分析，将其分为专业化经营(67%的营业额来源于下属某一种业务)、适度多元化经营(至少67%的营业额来源于下属某两种业务)、多元化经营(不到67%的营业额来源于下属某两种业务)。结论是：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%;适度多元化经营方式，TRS18%;多元化经营方式，TRS16%。但是，对以上企业进行行业区分发现，专业化经营方式，TRS比行业平均回报率高8%、适度多元化经营方式，TRS比行业平均回报率高13%、多元化经营方式，TRS比行业平均回报率高4%。

　　因此，适度多元化应当是企业实施多元化战略选择的主流。在企业做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化，把企业做大，在行业取得较强大的市场地位或行业进入成熟期时候，才可能考虑适当的非相关多元化应是企业多元化发展的合理选择道路。企业在实施多元化战略时切不可扩张“过度”，应坚持“相关”和“适度”的原则，以免掉进“多元化的陷阱”。

　　在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力和管理水平来看，中国企业应在不断适应外部环境和培育核心竞争力基础上实现低度的相关多元化，把企业多元化作为实现企业发展战略的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。