人员定编是最令管理者头疼的事。一方面人浮于事，人力成本不断加大，但企业效率却越来越低;另一方面各部门却都在喊人手不够。管理层希望降低人力成本，尽可能地把人员减少到“合理”的范围内，而具体作业部门却往往从自身的利益考虑，希望多一些人手，由此而形成矛盾。因此，管理层迫切希望能找到一种有效的办法来弄清楚基层到底需要多少人。

　　某大型饮食公司的管理层发现, 公司某车间282人的职工人数实在太多，人工成本太大，要求该车间减人。车间主任坚决反对，直呼人手紧张，不能动人，否则生产就无法正常进行。人员到底多不多，能不能减，管理层一时没了主意。因为人员到底多不多，多多少，只有车间里的人最了解情况。但他们会讲真话、甘心减员吗?于是，管理层在专家的指导下使用了一种叫“迫真法”的方法解决了这个问题。

　　应用“迫真法”的程序如图1:

　　事前，公司管理层根据专家意见作了两项工作:

　　1、明确规定最接近结果(加权平均值)的人可获奖赏，反之将受处罚。高于结果最大的人将受到重罚，该惩罚的力度要大大强于低于加权平均值最多的人。由于有奖惩的压力，迫使参与者不敢敷衍了事或者夸大其词。

　　2、确定参与者对编制问题的熟悉程度与权重成正比，参与者对于人员使用情况越熟悉，赋予其的权重越大;利益相关度与权重成反比，参与者与人员使用问题的利益相关度越大，其权重越小。

　　公司先选定了最熟悉车间情况的20人作为参与对象(其中包括车间主任，班组长，普通职工)，依次询问他们到底用多少人才合适?结果，车间主任认为282人已经很紧了，一个也不能少。五个班组长分别认为是262人，260人，255人，252人和250人。普通职工中除有一人认为只要200人就够了外， 其余认为合适的人数在270人至234人之间。由于用人多少与车间主任的利益相关度最大，其权重可取为零，或很小，所以他的数据最不准确，所得分值仅供决策参考。其余人员(班组长，普通职工)根据他们各自对车间用工人数的熟悉程度和利益相关度赋予不同的权重，然后计算出该车间用工人数的平均值，计算公式是:

　　D=a1M1+a2M2+···+aiMi+···+anMn

　　其中，D表示对特定对象的综合评判结果，ai表示每个参与者的权重，Mi表示每个参与者对特定对象的评判结果。

　　最后得出该车间用256人最为合理，而非加权平均值的246人。事实证明:人员减少后，该车间的生产并没有受到丝毫影响，反而变得更加井然有序、效率更高。

　　最后，认为只要200人就够了的那个职工，由于其分值低于加权平均值最大，可视其为敷衍了事，所以对他进行了扣除当月部分奖金的处罚，以起到“迫使”和警示作用;对于那个高于加权平均值最多的车间主任，可给予扣除相当数额奖金的重罚，使其和他人在今后遇到类似的工作时不再不负责任，其中一位班组长估计数为250人，与256人数字最为接近，获得了奖金500元。

　　所谓“迫真法”，就是通过施加压力，迫使人说出真话的方法。它是指管理层采用一定施压程序，在框定的人群范围内，让参与人群中不同的个体各自作出对特定对象的判别和认识，并按参与者对特定对象的熟悉程度和利益相关度予以不同权重，再按权重求得加权平均值，以达到或接近达到对该特定对象的真实、正确的认识。

　　“迫真法”用于人员定编问题的优点主要是简便易行，接近真实，特别适用于高度依赖于人的服务性行业(如保险，餐饮，旅游等)。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程， 管理层要量化是很困难的。如果就事论事凭感觉或印象硬要某个部门裁减岗位或人员，不但显得盲目、草率，还容易形成对抗。而采用“迫真法”则能比较好地解决这一难题。