中国煤炭大集团战略已确立，近年来煤炭企业抓住煤炭市场的大好良机，通过资源整合、产业链延伸，提高产业集中度，初步形成了煤、电、路、港、化工为一体的跨地区、跨行业的集团基地，煤炭企业做强、做大战略得到实施，全国煤炭行业13个大型基地建设初现雏形。在这种形势下，一方面企业在整合资源、财务、销售、生产等方面非常重视，但另一方面，很多企业对人力资源的整合却考虑得很少，尤其是战略性人力资源未得到有效系统整合，以致于大集团严重缺乏人才支持而陷入困境，管理失控失调，不能高效运作。这种现实情况正在很大程度上制约着企业的整体发展。

　　大型煤业集团能否有效运作和可持续发展，引起人们的深思。在知识、信息经济时代的今天，企业的竞争将是基于核心能力的竞争，企业核心能力的培育将基于知识管理，知识已经成为企业的战略资产。企业是否拥有创新知识，就成为连续推动企业提高生产效率，提升并创造连续竞争优势的源泉。实际上，企业的竞争就是人才的竞争。企业战略发展的核心就是战略性人力资源的系统整合管理。煤炭企业战略性人力资源的系统整合是战略管理的关键内容。

　　一、战略性人力资源管理误区辨析

　　中国煤炭行业发展过程中，对人才使用仍存在许多误区：

　　1.“拥有=有用”。企业一方面招募大批人才，另一方面却很少放到关键、主要岗位大胆启用，充当统计数字、走形式，而非真心让其充分发挥作用。

　　2.“重使用、轻开发”。习惯于行政式权力管理，不肯放权，或放权很少。传统人事管理体制仍在运行，真正意义上的人力资源管理名不副实。企业发展、技术变革与人力资本的投入有很大关系。这就要求必须建立完善的人力资本投入与产出机制。人才“拿来主义”固然重要，但必须以人才培育、开发做基础，整合以开发为前提。

　　3.“资本雇佣人才”。许多企业的人才观念还停留在抱着“国家出钱请你，你要为公司好好干”的观念，“知识有价”仍未形成完善的机制。而事实上，市场经济发展到现在，已经形成了“人力雇佣资本”的重要趋势。囿于传统体制的束缚，人力资源管理部门长期存在的脱离经济、脱离生产、自我循环、自我服务的倾向一直得不到根本纠正。

　　4.“人多=力强”。煤炭行业号称百万大军，但其中80%的是农民工。全煤炭行业技师、高级技师仅占全部技术工人的3%，国有煤矿大专以上程度的技术人员仅占职工总数的3%，而发达国家为60%以上，人才匮乏严重制约煤炭企业的健康发展。实际发展已充分证明，人多≠力强，企业的核心竞争力将基于企业的战略性人力资源整合。由于煤炭行业吸引人才能力弱，各大矿业院校纷纷修改专业，地矿类专业学生在全校学生中所占比例由前几年的40%下降到目前的5%。据九所原煤炭高校的不完全统计，1999年至2002年共有毕业生3.7931万人，到煤炭行业就业的只有3538人，仅占9.3%。中国煤炭行业面临残酷的人才竞争压力，人才危机绝非耸人听闻。

　　二、如何对战略性人力资源进行系统整合

　　1.产、学、研都要高度注视人力资本的投入，加大人才开发和培养力度，为“人才兴煤”战略实施提供支撑。

　　2.明确整合重点——战略性人力资源。战略性人力资源是指那些拥有核心知识或关键知识，处于企业生产经营管理系统的重要或者关键岗位的那些人力资源，其特征是具有某种程度的专用性和不可替代性。具体而言，中高级管理人员和关键技术人员构成了企业的战略性人才。

　　3.在人力资源整合中明确前瞻性的战略目标。人力资源整合不仅是一项富有现实意义的系统工程，而且是一项极具前瞻性的长远战略。如果现实工程是对存量资源的整合，那么前瞻性工程就是对增量资源的整合。存量整合，主要是对现有战略性人力资源的配置。运用经济杠杆，而非行政行为，运用市场调节，而非计划调配。搞好增量整合，就是要依照企业发展战略，制定战略性人力资源规划与实施方案。通过优化性、自动性和市场化配置整合，使存量资源和增量资源的综合能量得到大幅度的释放，从而实现战略性人力资源整合的总体性效应。

　　4.构建人才发展空间与平台。我国去年召开了首次全国人才工作会议，提出了“人才强国战略”。人才竞争的本质是选人、用人机制的竞争。人力资源整合要为战略性人才进行适合个人发展的职业生涯设计和建立升迁异动机制，敢于委以重任，下放施展才华的管理决策权，拓宽战略性人才发展空间，建立“H”型管理职务和技术职务互动的“双通道”，做到人尽其才，才尽其能，实现人才效能最优。构筑以战略为导向的战略性人力资源管理体系。强化激励高层管理人才和尖端骨干人才，为核心人才支付富有竞争力的个性化薪酬，提供多元化的价值分配形式，如职权、股权、创新、创效、安全、专利等，让战略性人才处于高绩效状态。

　　5.运用权变理论和系统原理，指导战略性人力资源的系统整合。整合的本身是一项系统工程，对企业中不同层级和战略性人才职能的重新定位和再认识，从分层上看，应考虑“战略决策层——管理执行层——实施操作层”的分工;从横向分类看，应当考虑业务流程和专业职责的分工、合作。运用利益相容原理，加强协同作用，做到整合目标与企业发展战略目标的一致性、一体化。

　　整合是系统的、动态的，它是随时空、环境条件、整合对象、整合目标内容的变化而变化的。整合显示出相对阶段稳定和绝对动态变化的特性。把个人价值观与企业发展战略目标相统一并有机结合，符合先进的社会发展方向。整合的内在动力在于个人利益、企业和社会利益三结合、三统一，实现“三赢”战略。建立能力、价值(贡献)、薪酬(报酬)互动机制，最大限度发挥战略性人力资源的积极性、主动性和创造性。

　　6.整合程序是要通过对企业内外环境的分析，在确定企业发展战略的基础上，确定人力资源战略，对企业战略性人力资源进行系统整合规划、方案优选，进行组织实施;对在实施过程中出现的问题及时进行反馈调整、纠偏提升。

　　三、整合中的几点思考

　　1.如何发挥好、使用好引进人才的风险分析，是做到“内留、外引”政策的公平、公开、公正的关键。

　　2.创新≠创效。创新的不是都对，创新具有风险，但不创新企业难以发展，创新是发展的动力。

　　3.整合不同于改革。整合必须有否定，才能肯定，发挥1+1>2效能;改革是消除阻力，革除不适应发展的要素，寻求支持企业发展的内在动力因素。

　　4.整合要表里如一，要重内涵。整合从形式走向融合，内在动力决定着整合的成败。

　　5.文化整合在人力资源整合中发挥着重要作用，特色文化是其它企业难以模仿的，使企业具有专业性优势。文化整合的核心是人的价值观的融合。整合不能生搬硬套别人的模式，要从实际出发，从需求出发，最大限度的促进企业发展。

　　战略性人力资源的整合将为企业发展提供强劲动力。整合是程序和活动的集合，是人力能量的有序和有方向性的叠加，是量变到质变的过程。整合的目标、价值导向使个人目标与组织目标一致化，个人价值与组织文化一体化，从而推动和提高绩效，有效提升核心竞争力。煤炭企业落后的思想、观念、生产工艺，必须通过提升理念，更新观念，实施“科技领先、人才领先”战略，对战略性人力资源进行系统整合，才能得到更新提高，推动煤炭企业的健康、和谐、可持续发展。